”Om jag ska vara helt ärlig blev vi mindre på tårna”

Vd-rummet är sannolikt det mest oglamorösa på Stockholmsbörsen, ett litet rum i butikens lager i källaren, utan fönster. Och så stökigt att Helena Karlinder-Östlundh inte ens vill visa upp röran för EFN Finansmagasinets utsända.

Det är där hon måste arbeta eftersom hon har lagt ner Nellys kontor i Stockholm. Men upplägget fungerar utmärkt, de flesta dagarna tillbringar hon ändå på huvudkontoret i Borås, dit hon veckopendlar.

– Eftersom det är fredag kommer vi i eftermiddag att förvandlas till en ungdomsgård. Jag älskar när butiken är full, det är det bästa betyget som vi kan få, förklarar Helena Karlinder-Östlundh medan hon visar runt bland jeans och toppar en timme innan öppning.

Att höra kundernas sorl när de tassar omkring ovanför lagret passar henne perfekt. Just närheten till målgruppen var avgörande för att hon lät e-handelsbolaget Nelly ta steget till att öppna en fysisk affär.

Beslutet togs inte emot med klang och jubel av medarbetarna.

Att det var dyrt och onödigt med butiker var en av de ”e-handelssanningar” som Helena Karlinder-Östlundh gjorde upp med som färsk vd.

Andra ”osunda beteenden” var att Nelly ”fått för sig att man var lika mycket ett techbolag som ett modebolag”. Man hade lärt kunderna att bara handla när man fick stora rabatter. Returgraden var för hög. Utbudet var felbalanserat, det fanns för få av de storsäljande plaggen och man blev sittande med ett gigantiskt lager som var tvunget att reas bort.

Tre år senare är allt det där fixat.

Färgade jeans satte stopp för segersviten

Sortimentet har gått från bal- och festkläder till mer vardagsnära kläder. Aktiekursen steg från botten på runt 4 kronor till som högst 136 kronor. År 2022 gjorde Nelly en förlust på 55,9 miljoner kronor. För helåret 2025 blev vinsten 166,4 miljoner kronor.

Den gamla e-handlaren Qliro Group hade efter fler turer än de flesta kan minnas till slut blivit en börssuccé under namnet Nelly.

Trots framgången har Helena Karlinder-Östlundh i intervjuer sagt att hon aldrig gillat att utmålas som ”e-handels-Jesus”. Hon vet att hon inte ens med hjälp från högre makter kan förutspå vad tonårstjejer vill köpa för kläder om ett halvår.

Den 28 april i våras hände just det – de färgade jeansen som Nelly hade tagit ett bet på sålde uselt. Resultatet föll med 60 procent och aktiekursen dök med 40 procent på en dag.

– Kunden var inte där, helt enkelt. Om jag ska vara helt ärlig så tror jag att det gick så bra för oss under 2025 att vi blev lite mindre på tårna. Att vi kände att ”nu kan vi det här”, liksom. Vi blev aningen mindre noggranna och hade lite mindre precision i exakt vilka produkter vi satte.

Borde ni inte ha vinstvarnat?

– Vi bedömer löpande vår informationsgivning utifrån gällande regelverk, och vår bedömning har varit att vi inte har behövt vinstvarna. Man kan alltid tycka saker i efterhand, men man måste göra sina bedömningar utifrån det man vet just då.

– Även om vi ligger helt rätt med vår trendspaning, så kan det dras i gång något på Tiktok som gör att det på två veckor har startats en ny stor modetrend. För oss handlar det om att skapa en flexibilitet för att kunna reagera snabbt.

Från napoleonbakelser till e-handel

Det senaste året har varit tufft för Nelly. Bolaget visar en stabil vinst, aktiekursen ligger mångdubbelt högre än när Helena Karlinder-Östlundh tog över. Men under året har aktien rasat med 67 procent och ligger runt 36 kronor.

Och Helena Karlinder-Östlundh har sagt upp sig för att bli chef på sminkjätten Kicks.

Vi återkommer till det.

Även om vd-skrubben i källaren inte är så imponerande så befinner vi oss på klassisk mark för svenskt mode. Fastigheten Sporren 7 ritades 1934 av arkitekten Gunnar Asplund i klassisk stilren funkis. Här fanns det exklusiva varuhuset Bredenbergs, som var ett centrum för överklassen och kultureliten. När kläderna var inhandlade gick kunderna uppför den vackra spiraltrappan till fiket på tredje våningen och mumsade på specialiteten napoleonbakelse. Bland stammisarna fanns prinsessan Sibylla, det stora utbudet av skräddarsydda sjömanskostymer passade sonen, vår nuvarande kung Carl XVI Gustaf, perfekt.

I dag är målgruppen betydligt yngre och inte lika exklusiv.

Trots att Helena Karlinder-Östlundh driver e-handel återkommer hon ofta till hur mycket hon älskar försäljning i butik. Hon vill skapa en kultur där de som jobbar i affären ska tänka att de är värdar på en fest.

Här tjuvlyssnar vd:n på kunderna

Platsen för festen/butiken är Drottninggatan 50, ett stenkast från Sergels torg, ett ”trippel A-läge”. Högstadietjejer från hela Stockholm tar varje dag tunnelbanan till T-centralen för att sedan vara på plats på ett par minuter. Det är bakgrunden till varför Helena Karlinder-Östlundh kallar butiken för en ”guldgruva för kundinsikter”. Ser du en blond 45-åring kvinna med stora öron smyga runt bland fjortisarna kan det vara en börs-vd som försöker tjuvlyssna sig till vilka produkter hon ska sälja i Q4.

Vill du få en kundinsikt från min 13-åriga dotter?

– Jättegärna!

Bra sortiment. Kläderna håller storlekarna i tvätten, det är ganska dyrt, men inte jättedyrt. Den samlade kritiken från henne – och alla tjejer i årskurs sju – är att det är för få provhytter. Ni har två våningar med provhytter, men har ofta bara öppet på en våning.

– I början blev vi ju tagna på sängen när det kom mycket folk och vi inte var bemannade, det här med provrummen är en återkommande feedback. På lördagarna har vi alltid bägge planen med provhytter öppna. Det är inte så kul när det blir för mycket folk, men vi lär oss hela tiden.

Vi gör intervjun på tredje våningen, där kungens mamma Sibylla åt napoleonbakelser för 75 år sedan. Intill oss ligger en korridor med tolv tomma provhytter, de som alltid borde vara öppna, enligt tjejerna i årskurs sju.

Lärdomarna från Lager 157

Fredagarna brukar Helena Karlinder-Östlundh i vanliga fall börja med att äta frukost på Stora bageriet med Stefan Palm, Lager 157:s ägare. Han är näst störste ägare i Nelly och är Helena Karlinder-Östlundhs mentor. Det är tydligt att han har varit viktig i arbetet med att vända Nelly till lönsamhet.

– Vi bondade nog över att vi båda kommer från butiksvärlden, där man har en del principer som e-handeln också mår bra av att följa. Jag har lärt mig mycket om sortimentsfrågor från honom. Jag kommer ju inte från mode egentligen, men jag skulle säga att rätt sortiment är 80 procent av framgången.

Vad sade han när du ville sluta?

– Att det var tråkigt och en förlust för Nelly. Han sade att ”folk får möjligheter i yrkeslivet och det är förståeligt att man vill ta de chanserna”. Han tycker också att det är bra att man har erfarenhet av att driva många butiker och förstod att jag ville addera det till min erfarenhetsportfölj.

Vilka produkter har sålt bäst på Nelly under dina år?

– Förra året hade vi en viral jacka som sålde för tre gånger priset på andrahandsmarknaden, vi kunde liksom inte få fram nog med jackor som mötte efterfrågan.

Var det den där blanka jackan? Vi hade den, det var en stor snackis på skolan.

– Exakt, ”Shiny puffer”, folk var som galna för att få tag på den. Då är konsten att inte tänka att ”åh vad bra, nu kommer den här sälja på i tre år framåt så vi behöver inte göra något annat”, så funkar ju inte vår kund. Man måste släppa sina darlings direkt och försöka vara med på nästa stora grej.

Men lite firande blev det väl?

– Om du frågar teamet så kommer de säkert säga att jag inte är världsbäst på att fira, jag är hela tiden direkt på nästa grej. Men som tur är så har vi andra människor i bolaget som är väldigt duktiga på att fixa firande. Förra året gick väldigt bra för Nelly, då dubblade vi budgeten för julfesten.

– Sedan är jag snabb med att påminna alla om att inom retail måste man alltid vända på varenda krona och inte lägga sig till med ”storbolagsfasoner”.

Vad kan det vara?

– När jag började på Nelly så var det till exempel så att man hade köpt in en del it-system som inte ens hade tagits i bruk, det fanns liksom ingen som tog tag i det. Det är en typisk grej som kan hända när ett bolag får för sig att man har råd med massa saker.

Det tuffa jobbet bakom Nellys vändning

Bakom varje framgångsrik affärskvinna finns det en hemmaman som gör allt jobb med hemmet, lagar mat, läser läxor med barnen och tar dem till aktiviteter.

Eller – så är det kanske inte alltid.

Men för Helena Karlinder-Östlundh är det så, maken Christian jobbar deltid med ägar- och styrelsefrågor på familjeföretaget HKC Hotels, övrig tid är han ”hemmapappa”. Utan makens stöd hade det blivit svårare att satsa så hårt på karriären, poängterar Helena Karlinder-Östlundh.

– Jag har full service hemma, det är verkligen en jackpott för mig. Min man har dragit ett otroligt tungt lass ända sedan vi flyttade till Australien 2014.

Det händer att Helena Karlinder-Östlundh hoppar in bakom kassan för att verkligen förstå hur kunderna uppfattar hur det är att handla på Nelly. Allra bäst är att göra inhoppen innan jul, med lite tur kan man få koll på ungarnas önskelistor.

Butikschefen på Drottninggatan, Malin Landeby Isaac, ser helst att det inte blir för långa pass i kassan – för även om chefen har vänt Nelly till lönsamhet så finns det många anställda som är bättre än hon på komma ihåg rätt koder och vika toppar snyggt.

Att rätt person gör rätt saker har varit en viktig del när organisationspsykologen Helena Karlinder-Östlundh kapade kostnaderna. På tre år minskade antalet anställda med nästan var tredje anställd, motsvarande 100 personer.

Hur valde du ut vilka 100 som skulle lämna?

– Helt ärligt så var den delen på ett sätt kanske enklast eftersom jag har så mycket erfarenhet av omorganisationer och att strukturera om roller. Det var till exempel många administratörer i bolaget, vi var i ett läge där vi inte hade råd med det. Vi hade tydliga expertisområden som vi kände att vi behövde ha framåt och den personal som inte hade dem … tyvärr fick de inte vara med på nästa fas i resan.

Helena Karlinder-Östlundh betonar att det är viktigt att man ”inte är för rädd” när man gör omorganisationer.

– De som är kvar ska kunna känna att ”nu är vi igenom det här, det kommer inget mer, nu satsar jag på det nya!”. Men det är klart att det blir en speciell period där vissa vet att de är en del av framtiden och andra vet att de ska sluta.

Hur skulle du beskriva en ”lame duck”?

– Det kan ju till exempel vara en vd som ska lämna sitt bolag och alla vet att den ska lämna, då kan man som vd bli lite mindre handlingskraftig.

Det låter som om du skulle kunna vara en ”lame duck”.

– Jag tror inte det, styrelsen anser uppenbarligen inte det, då hade man inte låtit mig sitta kvar under uppsägningstiden. Sedan är det klart att vissa saker som vi sitter med, till exempel inköpen till nästa år, jag kommer ju inte vara kvar när det ska säljas.

Många som fått ett nytt spännande jobb checkar nog ut lite grann, med- eller omedvetet. Är det så för dig?

– Nej. Båda våra två stora ägare, min styrelse, och alla andra har varit extremt stöttande. Så jag känner ett stort ansvar mot dem, organisationen, min ledningsgrupp och alla anställda. Det blir inte snyggt om man börjar checka ut innan man faktiskt ska checka ut.

Det är som om du träffar en ny kärlek. Du kan inte rå för dina känslor.

– Haha, jag har inte varit i den situationen, jag och min man träffades som väldigt unga, så jag vet inte hur det känns. Jag kommer fortsätta att handla på Nelly. Jag har ett litet aktieinnehav också, så det ligger i mitt intresse att vi fortsätter att jobba hårt.

Därför lämnar hon Nelly för Kicks

När Helena Karlinder-Östlundh slutar på Nelly så lämnar hon ett vd-jobb för att bli landschef i Sverige och Finland för sminkjätten Kicks. Hon går till ett 3,4 gånger större bolag – Kicks omsätter omkring 4,3 miljarder kronor per år. Men hennes eget ansvar blir mindre än helheten: Norge ingår inte, hon får ansvar för omkring 160 av koncernens drygt 200 butiker. Utifrån sett är det inte givet steg uppåt i karriären. Så frågan måste ställas: Lämnar hon Nelly frivilligt?

– Absolut, det gör jag. Jag drömde inte om att bli börsvd när jag var liten. När jag fick frågan från Kicks gick det väldigt snabbt. Jag fick möjlighet att gå tillbaka och arbeta med skönhet och fysiska butiker, som jag tycker är väldigt roligt. Jag kände att om jag säger nej nu så vet jag inte om den här chansen kommer igen.

– Plus, det ska jag vara ärlig med, jag har pendlat till Borås i fyra år och har min familj här i Stockholm. Så jag kände att jag inte heller kunde säga nej, för deras skull.

Kicks i Sverige har haft tre vd:ar, Freddy Sobin, Hanna Graflund Sleyman och Carola Lundell, de senaste fyra åren. Går du inte in i något som ser rätt stökigt ut?

– Så var det på Nelly också, där hade det varit många vd:ar innan jag kom in. Jag har träffat alla dem du nämnde någon gång, men jag känner dem inte superväl. Så jag vet inte vad som ligger bakom att de har lämnat Kicks. Jag känner att stökiga saker är lite av min specialitet.

Helena Karlinder-Östlundh berättar att hon under rekryteringsprocessen träffade Mette Uglebjerg som är vd på Kicks ägarbolag Matas (noterat på den danska börsen) och fick väldigt stort förtroende för henne.

– Jag tror att det blir jättebra att nu få in ett lugn i organisationen. Jag brukar inte köra korta uppdrag.

Vad är det som är så spännande med att sälja kläder och smink till tonårstjejer?

– Alltså, det är ju hela upplevelsen! Lekte du affär när du var liten? Jag gjorde det definitivt. Det finns något väldigt speciellt med att skapa en upplevelse i en butik. Jag vet inte hur det är för killar, men för tjejer är det en väldigt social aktivitet. Du har kanske sett det på dina döttrar, när man går med sina kompisar i en butik. Man snackar, kollar och testar saker. Det är bara en härlig upplevelse!

Vill du ha min 13-årings åsikt om Kicks?

– Ja, det vill jag väldigt gärna veta.

Fin butik, bra event, men tråkigt utbud och för få märken. Det känns som att det är ”tantprodukter”.

– Intressant, det ska jag ta med mig. Nu när alla vet att jag ska börja på Kicks så märker man att nästan alla har en åsikt om Kicks, det tycker jag är bra, då har man ett starkt varumärke.

Psykologin bakom Nellys vändning

Kanske är det tack vare bakgrunden som psykolog med inriktning på organisationer som gör att Helena Karlinder-Östlundh inte krånglar till det i onödan när hon beskriver vad en börs-vd sysslar med på dagarna.

– Ärligt talat, det är klart att du sitter med massa strategiska frågor som vd, men i slutändan handlar väldigt mycket om att få människor att exekvera det som ni har skrivit ner på ett papper.

Hur gör man det?

– Man behöver förklara vad man menar ungefär tio gånger så många gånger som man tror. Det handlar om att få människor att verkligen tro på det vi gör tillsammans. När något vi gjort inte blir bra, då ska man vara tydlig med det, vi vinner och förlorar ihop.

– Alltså … när folk väl har fått känna på smaken av att vinna, då får man ju den här energin!