Essä: AI tvingar hr att tänka om

Denna text publicerades ursprungligen i Sikt nummer sju.

Jag tillbringade nyligen en vecka i London och träffade företrädare för flera dussin företag. De flesta samtal kretsade kring samma sak: hur man ska hantera AI och konsekvenserna av tekniken, både inom hr och i arbetslagen. Personalavdelningarna pressas hårt av vd:ar och ekonomichefer att med AI:s hjälp automatisera arbetsuppgifter, förbättra sina tjänster och minska antalet anställda. AI skulle också kunna hjälpa företagen att växa utan att kostnaderna ökar i samma takt. I stället är budskapet till personalavdelningarna att snabbt sänka kostnaderna: ”Sätt fart och dra igång några projekt för att höja produktiviteten .”Och ”produktivitet” är ett förtäckt sätt att säga ”nedskärningar”.

Innan jag återkommer till hr vill jag säga något om nedskärningar. Nästan vartenda företag jag arbetar med har för många anställda. Företagen är slarviga när de rekryterar, fördelar resurser och styr arbetet. Ledningen låter cheferna bestämma bemanningen och cheferna anställer så många de kan. Företagen lär sällan ut hur de kan höja produktiviteten och saknar incitament att göra det. Tvärtom finns en tendens att belöna cheferna för att ha anställt fler.

Ett stort reklamföretag hade just det här problemet: för många underliga roller och ingen enhetlig struktur i arbetet. De hade omkring 100 000 anställda och över 60 000 befattningar, där nästan alla tjänster var skräddarsydda för enskilda personer. Det är vansinne. 

Poängen med att organisera arbetet i företag, snarare än att var och en arbetar för sig är för att bygga verksamheten och uppnå skalfördelar. Om varje chef själv förväntas lista ut hur det ska gå till har företaget mer eller mindre byggt in låg produktivitet i verksamheten.

Företagen använder några enkla organisationsmodeller: kundtjänstcentraler, globala serviceenheter, gemensamma stödfunktioner, kompetensnätverk och kunskapscentrum. Men det sättet att organisera arbetet för högre produktivitet börjar bli föråldrat. I en ny tid med kraftfulla, tvärfunktionella AI-agenter måste företagen gå mycket längre.

Elon Musk gillar att utgå från ”grundprinciperna”: han avskedar alla, börjar om från noll och anställer bara dem han akut behöver för att bygga, sälja och stödja produkten. Det kan fungera i små företag, men i stora företag finns det för många stödfunktioner att ta hänsyn till. Ett av företagen jag arbetar med har programledare, projektledare och analytiker utspridda lite varstans i organisationen. Med andra ord kan personalen i kärnverksamheten inte hantera projekt, program eller data. Därför finns en mängd extra personal som sköter det åt dem. Det gör mig tokig. Så blir det när ingen håller ordning på rekryteringen och varje grupp bygger på med fler anställda.

Det här är egentligen vardagsmat. Organisationsdesign är ett gammalt, mossigt och underutnyttjat område, så de flesta företag ägnar det knappt en tanke. IBM berättade för mig för ett par år sedan att deras strategi för organisationsdesign är att anställa en högpresterande chef och låta honom eller henne lösa saken. 

Summan av kardemumman är denna: ska investeringarna i alla dessa AI-verktyg och AI-agenter löna sig måste företagen bli betydligt bättre på att organisera arbetet. Det handlar inte om att rita organisationsscheman, utan om att förstå hur arbetet faktiskt går till: vilka arbetsflöden som finns, vilka moment som är gemensamma och vilka som skiljer sig åt, och var och hur det går att automatisera. 

De flesta företag jag arbetar med har redan mängder av system som ska göra arbetet effektivare – ServiceNow, Salesforce, Workday och så vidare. Men kunskapen eller disciplinen att använda systemen på bästa sätt saknas. Så företagen fortsätter att anställa.

Det är hur enkelt som helst att delegera ett problem till en människa utan att fundera över den underliggande infrastrukturen. Men det är just där det verkliga arbetet finns. Som Tanuj Kapilashrami från Standard Chartered uttrycker det måste vi fokusera på det organisatoriska ”rörsystemet” först. Sedan kan vi räkna ut var AI ska sättas in. Kompetensen är också viktig. Anledningen till att före­tag anställer en massa analytiker och projektchefer är att individer och befintliga chefer helt enkelt inte är särskilt bra på sina jobb. Vi behöver alla lära oss hur man sköter projekt, schemalägger och analyserar arbete. På det viset kan de högkompetenta specialisterna jobba med stora saker och inte sitta på personalmöten och ta anteckningar – något AI redan klarar bra. (Jag gissar att vi snart har AI-redskap som kan sköta projekt, program och funktionsanalys, så de jobben står näst på tur att bli automatiserade!) 

Hur passar då hr in med tanke på denna massiva sats­ning på att göra om och implementera AI? Tja, i grunden är det hr:s uppgift att bygga upp processerna, expertisen och rådgivningstjänsten kring företagets ”mänskliga proces­ser”. Det betyder att anställa, utbilda, hantera, avlöna, belöna och stödja folk. Det är ett stort uppdrag och det betyder att hr måste vara inblandat när vi fokuserar på effektivitet.

Den allmänna uppfattningen är att en välskött hr-avdelning har en storlek i skala ungefär 1:100 till företa­get. Om man har 10 000 anställda har man med andra ord ungefär 100 hr-människor. Och hr-folket springer inte bara omkring och uträttar saker och ting, de köper in och bygger upp hr-teknik. Så hr måste också ha ordning på sitt eget organisatoriska rörsystem. 

Om en vd vill anställa 50 av de bästa AI-ingenjörerna kan man inte bara ringa alla man känner: man måste bestämma sig för hur man ska gå till väga på ett skalbart och högeffek­tivt sätt (AI-ingenjörer är sällsynta och svåra att anställa). Hr-teamet måste alltså tänka på effektiviteten. Borde vi outsourca det här? (Ett enkelt och fult knep för att se effek­tiv ut.) Borde vi köpa system för kompetensanalys eller talangspaning? Borde vi anställa tre rekryterare i toppklass? Ni förstår kanske vart jag är på väg: Vi måste hitta ett sätt att vara effektiva medan vi försöker göra företaget effektivt. 

Det betyder att vi, i vår stödjande och rådgivande funk­tion (hr-personal ägnar en stor del av sin tid åt att handleda och stödja chefer), måste sluta skapa formulär och check­listor och implementera AI-agenter så fort vi bara kan. Varför? För att en så stor del av vårt jobb är transaktio­nellt, inriktat på arbetsflöde och administrativt komplext. Och AI kan uträtta en del häpnadsväckande saker som till exempel att bedöma en AI-ingenjörs kompetens. 

Låt oss anta att vi gör det bra och att de som säljer hr-teknologi ger oss bra produkter. Vi sitter där med fantastiska rekry­teringsagenter, AI-agenter för utbildning, inskolning och handledning av anställda, AI-agenter som hjälper till med prestationsstyrning, AI-agenter för jobböverlämningar och karriärhantering och AI-agenter som tar hand om alla de otaliga personliga förmåner och arbetsplatsfrågor som människor har. Var hamnar vi då? Automatiserar vi bort våra egna jobb? På ett sätt är svaret ja. 

Med sin mirakulösa förmåga att integrera och generera data kan AI troligen utföra 50–75 procent av det arbete vi gör inom hr. Allt detta är långt ifrån utbyggt än, men det är helt uppenbart på gång.

Jag pratade precis med ett stort läke­medelsföretag som är ”helt och hållet AI” och som sköter ett team på över 

6 000 forskare och laboratoriearbetare med bara tio personer på avdelningen för utbildning och utveckling. De har automatiserat utbildning, regelkon­troll, inskolning och ledarsupport. Kunde man göra allt det med tio personer på ett snabbväxande företag med 6 000 anställda? Det tvivlar jag på. De flesta företag skulle ha över tio anställda enbart inom säljarutbildning och säljstöd.

Här är min poäng: Precis som andra funktionsområden i våra företag kommer hr att genomgå en riktig identi­tetskris. Kan man inte räkna ut hur man snabbt ska göra sin hr-avdelning redo för uppgiften, då kommer någon bara att skära ner bland de anställda (Elon Musk-meto­den). Då kommer man mycket snabbt att få lära sig hur AI funkar. 

Jag säger inte att det är lätt. De AI-produkter vi behöver existerar knappt än. Men det är skarpt läge. Det vore dumt att vänta tills ekonomichefen riktar effektivi­tetspistolen mot ditt huvud, du måste föregripa vågen. Börja ta itu med bristerna i arbetsflödena, undersök vilka nya verktyg som finns på marknaden, involvera IT-avdelningen och använd din egen expertis för att organisera om arbetet. De goda effekterna kommer att bli över­raskande många. 

Låt mig ge er ett exempel. För ett par år sedan skaf­fade restaurangkedjan Chipotle ett AI-baserat agentsystem för rekrytering och automatiserade därmed i princip ett komplicerat arbetsflöde för anställningar. Det sparade inte bara företaget miljontals dollar – både hastigheten och kvali­teten i rekryteringen förbättrades så kraftigt att vd:n i en intervju beskrev systemet som företagets största ”vinst­maskin”.

Hr:s ”identitetskris” är med andra ord någonting bra. Våra avdelningar för rekrytering, utbildning och stöd åt anställda är för stora. AI kan automatisera enorma delar av det arbetet. 

Mitt råd är alltså detta: När AI-vågen sveper över ditt företag, ta fram din gamla organisationshandbok och rita om kartan för hur ditt hr-team arbetar. Sen kan du gå till AI-försäljarna och berätta vad du vill ha. Det är hemligheten för att hålla hr i topptrim. 

Så, kommer hr att försvinna? Tja, en stor del av proces­sen, databehandlingen och supporten, kommer i alla fall att förändras. Och ja, anställda och jobbsökare kommer glade­ligen att använda intelligenta bottar hellre än att ringa sin favorit-hr-chef. 

Men som hr-proffs kommer du att göra intressantare saker. Du kommer att bli konsult, du kommer att sköta och träna upp AI-system och du kommer att ha bättre information om ditt företags styrkor och svagheter. Vi måste bara surfa med AI-vågen för att komma dit.