Han löser successioner i familjeimperierna

Välkommen till Café Opera i Stockholm någon gång kring skiftet 1992–93. Det här är fortfarande det ohotade vattenhålet för den tidens innefolk.

Mycket riktigt står just de två arvtagarna Jan Stenbeck och Stefan Persson och trängs i baren. De har många likheter med varandra, förutom att vara från samma generation och arvtagare till två imperier är de också vana att göra saker på sitt sätt och att luta sig mot sin magkänsla. Just den här glada kvällen är det något som skaver mellan de två herrarna. Stefan Perssons framgångsrike medie- och reklamchef har rekryterats över till Kinneviksfären. Nu kluckar Jan Stenbeck gott åt Stefan Persson. Han är på bästa rethumör.

– Hur sjutton kunde ni mista honom?

Stefan Persson böjer sig fram emot Jan Stenbeck och teaterviskar i hans öra så att alla kring sällskapet ska höra.

– Jarnheimer? Han stjäl ju. Alla vet ju det. Visste inte du det?

Det finns de som menat att Jan Stenbeck aldrig blivit ställd och utan svar på tal. Nu verkar det onekligen som han blir svaret skyldig. Är hans nya topprekrytering i själva verket en tjuv?

Sedan brister Stefan Persson ut i ett gapskratt.

– Nävars, jag skojar bara.

Det är så han berättar det. Lars-Johan Jarnheimer. Nöjt berättar han historien. Men en sak är säker. Han är smålänningen som framgångsrikt tjänat många av de tunga svenska sfärerna.

– Vet du vad skillnaden är …?

Lars-Johan Jarnheimer böjer sig ned och plockar upp något litet skräp från gräsmattan. Vi befinner oss i den vita stenvillan på Lidingö som vetter ned mot det glittrande vattnet.

– … mellan att investera på börsen och utanför börsen…?

Det blir en stunds tystnad och Lars-Johan Jarnheimer konstaterar att skräpet måste vara en rest från en nyårsraket.

– … skillnaden är att utanför börsen ljuger människor och hittar på skrupelfritt. Det har jag lärt mig den hårda vägen. I en noterad miljö är ramarna trygga och tydliga, men när jag privat har börjat titta och investera utanför börsen är det så tydligt med dessa lögner. Ett bolag jag tittade på visade sig ha betalt lönerna svarta. Det otäcka är att många investerare är helt aningslösa och glömmer att göra sin due diligence. Det står dem dyrt.

”Nja, det är väl inte något att skriva om”

Han skakar på huvudet med det röda håret, som i ärlighetens namn numera är mer åt strawberry blonde-hållet. Han hävdar att just det håret varit en del av hans drivkraft. Som barn var han klent byggd, med glasögon på nästippen och ett bångstyrigt morotsfärgat hår. Det var inte helt enkelt alla gånger. Det är kanske där drivkraften kommit för att hela tiden lyckas, leverera och tjäna pengar.

Själv tror han det.

Om villan på Lidingö är hans bästa affär?

Nej, det är det inte.

Millicomaktierna han köpte när bolaget var i kris och kursen låg var bättre. Och nu är det inte bara vattnet som glittrar. Lars-Johan Jarnheimer föddes i Kalmar den 27 februari 1960. Pappan var handlare. Själv är han en av de svenska maktfamiljernas absoluta gunstling. Hans långa karriär kännetecknas av hans kunskap kring att kränga konsumentprodukter. Som vd på Stenbeckkontrollerade Tele2 gjorde han sig ett namn för den bredare allmänheten. Från 1999 till 2008 gick bolaget från tillväxt och omstruktureringar till att bli en vinstmaskin.

Som just Stenbeckallierad blev han en nyckelperson efter Jan Stenbecks bortgång och pekades i medierna ut som närmast i kretsen kring Cristina Stenbeck. Men det är inte bara där som Lars-Johan Jarnheimers tjänster efterfrågats. I följande sfärer är han en nyckelspelare: Kamprad, Grimaldi, Nordquist, Chakraborty. Innan dess nämnda Stenbeck (20 år) och Perssons H&M (10 år) samt Wallenbergägda Saab Automobile (dock bara något år).

Slå det.

Och, just det. Även staten (cirka 10 år). Först som Apotekets ordförande, vice ordförande i SAS och nu som Telias ordförande.

– Nja, det är väl inte något att skriva om, säger han själv.

Jantelagen sätter spår

Lars-Johan Jarnheimer är blygsam. Och snål. Just det sistnämnda har han gjort till ett slags adelsmärke. Omvittnat är historier om när champagne serveras och han i stället ber om en öl ifall att en nota skulle dyka upp. Han älskar att koketteramed att han är smålänning och kan hålla i slantarna. De enda som inte tyder på det är innehavet av tre Porschar.

– Något måste man ju få unna sig.

Han skrattar till.

– Det är väl samma med mig som med artister. Jag är heller inte bättre än mitt senaste gig. Samtidigt har jag med mig jantelagen från min barndom: tro inte att du är något. Det är min drivkraft nu, men från början var det pengar. Jag känner att jag hela tiden fortsatt måste bevisa mig och då är jag ändå 66 år fyllda nu.

I 30 år har han suttit i styrelsen för kaffeföretaget Arvid Nordquist och han har precis lämnat över ordförandeklubban till Anders Nordquist när generationsskiftet nu sker och sonen Wilhelm Nordquist blir ny vd.

30 år.

– Det är en jäkla lång tid och inför varje stämma frågar jag om de verkligen vill att jag ska vara kvar och det har de velat hittills. Så länge jag har något att komma med och tycker det är kul så sitter jag kvar. För bolag är kontinuitet viktigt tror jag.

Det är inte första arvskiftet i en familjekoncern som han är med och bevakar. Det mest dramatiska var naturligtvis efter Jan Stenbecks bortgång, men även när Caroline Chakraborty fick ärva hotellkoncernen Elite efter sin pappa Bicky och när Ingvar Kamprads tre söner slutligen fick ta över Ikea.

– Med Cristina och Caroline finns det stora likheter i hur de med stor vetgirighet tagit sig an sitt arv med att noga lära och lyssna och sedan fatta sina beslut.

Skillnader finns naturligtvis. Elite ägs till 100 procent av Caroline Chakraborty medan Cristina Stenbecks Kinnevik kämpar på börsen. Han säger att det vid generationsskiften är samma sak som med barnuppfostran.

– De har ju precis som jag tittat på sina ungar och tänkte hur fan ska det här gå? Han kan ju inte ens ställa in disken i maskinen och nu ska han ut i arbetslivet. Men många gånger är arvtagare just i skuggan av de här starka fäderna och när de väl får chansen att pröva sina vingar då brukar det hända grejer.

Vilket är ditt viktigaste råd vid arvskiften?

– Det är mycket enkelt men det är också viktigt: var dig själv. Det är inte alls ovanligt att en arvtagare imiterar eller försöker “vara” som den pappa som de just efterträtt, det blir aldrig bra. Rådet är att ta dig an uppgiften på ditt eget sätt och med det sagt är det också viktigt att den fadern låter efterträdaren göra just det. Kanske att jag där haft en uppgift att se till så att det blir så.

Han fortsätter.

– Om du gör dig till eller härmar pappa så märker organisationen det direkt och då kommer de att genomskåda dig. Cristina var otroligt duktig på det där och hittade snabbt sitt sätt att styra Kinnevik. Men nu har de det lite skakigt så klart, men Kinnevik har varit uträknat många gånger och de kommer greja det bra denna gång också.

Men samtidigt betonar Lars-Johan Jarnheimer att det är viktigt att bevaka att bolaget i fråga inte förändras på fel sätt.

– Ta Ingvar Kamprad exempelvis, han grundade Ikea 1943, det har ju hänt en jäkla massa med hans bolag sedan dess men kulturen är faktiskt densamma. Jag ser inga ändringar i kulturen alls sedan hans bortgång. Det är den framgångsrika grunden som gör att bolaget fortsätter att leverera.

Han funderar lite på förändringen över tid.

– Sitter man som jag som styrelseordförande så blir relationen något mer över så lång tid. Du blir en familjevän och någon som blir en brygga mellan familj och bolag till slut. Det är inte oviktigt att ha insyn och förstå dynamiken i familjen för många gånger blir du också en viss typ av diplomat. Det är inte alldeles lätt att säga till en pappa att “du, nu kanske någon annan unge ska få chansen”.

– Förr i tiden hade kanske revisorn den rollen och uppgiften. Tänk dig det i dag. En revisor som familjevän? Tjena!

Magkänslan styr besluten

Kanske att han får tjäna rollen som ett slags fadersfigur, men samtidigt har han också verkat under starka ledare som just Ingvar Kamprad och Jan Stenbeck, men också H&M-grundaren Erling Persson.

– Extremt karismatiska och skickliga på alla sätt, men bara med en enda sak gemensamt.

Han plirar lite med ögonen och funderar på en snus till. Just det, han är nybliven ordförande för noterade snusbolaget Haypp också.

– De hade en närmast besatthet av att förstå hur det såg ut när deras produkter träffar kunden. Den likheten var total och de kunde allt om det och det förväntades att jag skulle kunna samma sak och jag lärde mig att det är just i den sekunden som en produkt träffar kunden som pengar tjänas. Allt annat är sekundärt om du missar detaljerna kring det.

Han återger vid ett tillfälle hur han ringde Jan Stenbeck för att larma att pengarna snart är slut.

– Strunta i det, sade han, det ser jag närmast som en logistisk fråga. Du ska bekymra dig mer om att kundtjänsten har blivit 90 sekunder långsammare i mätningar.

Jan Stenbeck efterfrågade en magkänsla som var viktigare än allt.

– Vi skulle köpa ett bolag till Tele 2 och det var en affär på 1,1 miljarder kronor och jag sade att jag skulle presentera en affärsplan på nästa styrelsemöte.

Jan Stenbeck ville inte ha det svaret.

– Han sade att nu blir jag besviken på dig. Ett sådant här beslut ska du direkt veta om det är rätt eller fel utan någon plan.

Det är detaljerna vid kundens köpögonblick som han kommer tillbaka till.

– Ingvar kunde stå i timmar och fråga olika kunder saker: Hur många köttbullar är lagom? Är det åtta stycken eller kanske tio stycken? Stefan Persson var visst intresserad av mitt arbete men för att verkligen förstå stod han ute vid en klädlinje och drog i materialet och såg hur kunderna resonerade vid galgarna. Det är klart att om du fattar hur de tänker där och då så har du ett jäkla försprång framför räknenissarna.

Är du lika djärv?

– Det är inte oviktigt för en styrelse att lita på sin vd och att tro på en känsla.

Hur får man en sådan magkänsla?

– Omge dig med oliktänkande. Anställ tokstollar också. Jan lärde mig att ta in konsulter bara leder till att allt blir likriktat. Dessutom blir det tråkigt.

Lars-Johan Jarnheimer säger att efter att ge kunden vad den vill ha finns det en annan sak som är viktig, och som håller på att slarvas bort.

– Enkelheten och hastigheten i allt, simplicity, håller på att glömmas bort i både bolag och i samhällen såväl som i Sverige och hela övriga världen. Men nu har ju till och med USA börjat gny om det här så vi får se vad som händer.

Han tar just styrelsematerial som exempel.

– Får man ett material med få papper och få bilagor då går det jävligt bra helt enkelt. Jag kan rada upp material från respektive styrelse som jag sitter i och på höjden av papper till våra styrelsemöten och avgöra hur de går. Det slår aldrig fel.

Vilket bolag har varit värst?

– Historiskt? Ja, du får inte glömma att jag suttit i SAS styrelse. Där var det hundratals sidor varje gång. Men det är ibland också ledamöternas fel som ska visa sig duktiga med en massa frågor och då måste vd:n ta fram material och det tar en massa resurser.

Men det är inte bara magen som ledande befattningshavare ska öva på. Även hörseln behöver tränas.

– I varje styrelserum finns det garanterat någon som kan något bättre än vad du själv kan. Lyssna och fråga innan du bildar en uppfattning som du sedan sprider runt.

Vad är det dummaste du gjort i ett styrelserum?

– Det var nog under tiden på Egmont när jag pläderade för att de borde lägga ned sin bokutgivning för den fick de fanimej aldrig lönsamhet i ändå. Men ledning gav sig fan på att lyckas och jag sade att om ni gör det äter jag upp min gamla hatt.

Historien slutade med att ledningen för det danska mediebolaget levererade en hatt i marsipan till det styrelsemöte där en vinst för bokutgivningen kunde presenteras. Lars-Johan Jarnheimer fick sleva i sig bäst han ville.

Bytte sida

Vi har rört oss in i villan. I början på både Lars-Johan Jarnheimers framgångsrika karriär och familjebildning finns ett reportage från Veckans Affärer. Han uppmärksammas som Stenbeckdirektör och sitter i hallen i dåvarande våningen på Villagatan. I handen håller han sin fyra veckor gamla son.

– Jag fattar inte i dag hur jag kunde göra som jag gjorde då, men allt gick så fort och att ta den där intervjun då tyckte jag inte var konstigt.

Nu är en av ungarna utflugna och en strax på väg. En vattenpump i källaren krånglar och han undrar om det luktar. Det gör det inte.

Han tror inte att någon gammal Tele 2:are ser honom som svikare för att han numera är Telias styrelseordförande. Första förfrågan kom för tidigt och då tackade han nej, när det gått elva år ansåg han det inte vara olämpligt. Nu upplever han inte att någon är kritisk.

– Jag trodde det skulle bli så inåt helsike enkelt med en massa lågt hängande frukter. Well, riktigt så enkelt blev det inte och det tar längre tid än jag trodde. Men det går åt rätt håll, men jag missbedömde den interna kulturen och hur stark den är när något ska förändras.

– Det är några saker jag märkt med statliga bolag eller tidigare statliga bolag och det är att det finns en tendens att skiten stannar kvar i organisationen. På både Ikea och Kinnevik finns en skvallerkultur där man kan viska om hur folk beter sig eller deras handel och vandel. Det har en renande effekt. I många statliga bolag är min erfarenhet att det finns en kultur att “gömma” saker som inte funkar.

Jarnheimer genom tiderna

Sedan finns det en annan sak som han noterat och det är hur kulturen på statsrådsberedningen ändrats över tid.

– Förr var en avrapportering på departementet att småprata med tjänstemän över kaffe och kaka. Kanske inte något riktigt professionellt engagemang. Nu får man tänka till lite för statsrådsberedningen har professionaliserats mycket och det gäller att komma väl förberedd.

Han funderar på frågan om när det här började.

– Det går inte att komma ifrån att det är ett borgerligt styre som fört med sig den här förändringen och gjort ägarstyrningen och förståelsen för de statliga bolagen mer professionella.

Apropå just politik funderar Lars-Johan Jarnheimer på ett annat dilemma för statliga bolag.

– Vi får inte erbjuda rörlig ersättning åt toppkrafter och det är ett stort problem. Tänk att vi ska rekrytera från Tele 2 men inte kan erbjuda den typen av ersättningspaket som det privata näringslivet kan. Det här är värt att lyfta för det är en dold konkurrensnackdel som staten borde göra något åt.

Jobba gör man på kontoret

En annan fråga som engagerar honom är det brännande ämnet om hemarbetets vara eller inte vara.

– Absolut inte hemarbete. Min åsikt är att människor ska vara på jobbet och där ska de jobba. Klart det kan finnas undantag och att man som arbetsgivare ska vara flexibel, men diskussionen som förs nu är helt fel.

Apropå arbetstid bekymras Lars-Johan Jarnheimer över diskussionen även här.

– Titta på kineserna, där diskuterar man om de ska få jobba mer än 60 timmar i veckan. Vad händer när de inte får det? Jo, det tar ett extrajobb. Den attityden samt de otroliga effektiviseringseffekternakring AI kommer bli problematiskt om vi inte pratar om det öppet i näringslivet.

Är det kineserna vi kämpar emot?

– Jag säger absolut inte att vi ska gå tillbaka till att arbeta 60 timmar i veckan, Gud förbjude.

Men när det gäller effektivitet så leder de. Varför? De går inte och plockar svamp hela dagarna om jag säger så.

Men gör vi det i Sverige?

– Jag tror att med hemarbete så blir det så att mycket annat än just arbete lockar.

En sista fråga innan Lars-Johan Jarnheimer försvinner i väg till nästa möte. Hur han investerar själv?

– Jadu, jag är ju rödhårig som Pippi Långstrump och helst av allt vill jag ha alla mina pengar under sängen. Jag är en försiktig general.

Kanske är det där allting sitter.

I det röda håret.