Saabs verkliga kassako: Enheten som slår Gripen

Micael Johansson är inne på sitt fyrtionde år i försvarskoncernen.

– Det är en livsstil, inte bara ett jobb. När man stannar så här länge på ett företag så har man naturligtvis väldigt kul och det måste finnas massor av möjligheter, för annars skulle man inte göra det. Det är klart att det betyder ofantligt mycket för mig, inte minst nu.

Vad säger det om en person som stannar på ett och samma bolag i fyra decennier?

– Man skulle kunna tro att jag är oflexibel eller lite tråkig, men jag har haft fantastiskt kul och det har hela tiden skapats nya möjligheter. Det är bara lite slumpmässigt ibland att det blir så. Visst har det funnits ett par tillfällen längre tillbaka i tiden när jag tittade mig omkring därför att jag tyckte att det hade stagnerat. Men just då hände det någonting och så blev jag kvar. Men det säger nog mer om företaget än om mig.

Drömde du om att bli vd? 

– Det har aldrig varit en plan för mig att ha en ledarskapskarriär över huvud taget. Det har bara blivit en ”happening” över tid. Ända fram till att jag fick frågan tänkte jag: ”Va, ska jag ta rollen?” Jag blev förvånad trots att jag var vice vd. 

Varför blev du förvånad? 

– Det säger väl lite grann om mig själv, att jag liksom inte sätter mig själv på några höga hästar och tycker att jag är så fantastisk. Dessutom finns det ju alternativ för styrelsen som utvärderar både externa och interna kandidater. Jag trodde inte att jag skulle komma i spel, men det gjorde jag och det är jag väldigt glad för i dag.

Gripen långt ifrån Saabs mest lönsamma produkt

Saab är på väg mot en historisk orderingång för det fjärde kvartalet. Bolaget säkrade nyligen en stororder till Colombia på 17 Gripenplan värd 34 miljarder kronor. Detta att jämföra med orderingången under det fjärde kvartalet förra året som landade på 17,6 miljarder kronor. 

Under veckan har även Kanada bekräftat intresse för Gripen. 

Detta efter ett statsbesök den 18 november där Micael Johansson tillsammans med kung Carl Gustaf och drottning Silvia tillsammans med näringsminister Ebba Busch (KD) och försvarsminister Pål Jonson (M).

– Vi passar väldigt bra ihop som länder, det vore naturligtvis fantastiskt om vi fick möjlighet att ha våra system och produkter i Kanada i större utsträckning, men hur det går vet inte jag. 

– Jag vet att de utvärderar om man ska ha F35 (Lockheed Martin F-35 Lightning II, reds. anm.) eller om man ska ha en dubbel flotta med två stycken system. Men vi har ingen aktiv kampanj där för vi har förlorat en kampanj för några år sedan.

Hur är det att göra affärer där det ofta är statsbesök och kungligheter involverade?

– Ja, men alltså de här stora affärerna är ju väldigt långsiktiga. Det är ju decennier vi pratar om och då handlar det mycket om tillit. Det måste vara ett starkare sam­arbete än bara en affär. Det finns alltid ett samarbets­avtal mellan två länder som har gått in i en Gripenaffär, en ubåtsaffär eller en Global Eye-affär.

– Det kan vara ett utbyte i form av kunskap, träning och utbildning, säkerhetspolitiska överenskommelser, eller något annat av mer politisk karaktär. Man behöver verkligen support av sitt land politiskt om man ska vinna en stor affär av megadealkaraktär.

Det pratas om att det finns ett marginaltak på era order från stater, stämmer det? 

– Det är en förhandlingsfråga och jag vill inte gå in exakt på hur det där går till. Men det är en skillnad på en ren konkurrensupphandling med många, då lämnar alla sina bud och ingen har rätt att titta på vilken marginal man egentligen har. Det andra är att man förhandlar ett ram­avtal med ett land, där de kan avropa en produkt från oss kontinuerligt och då måste man förhandla marginalerna.

I ett sådant scenario där Saab ”vinner ett land” via ett ramavtal lyfter Micael Johansson att marginalerna brukar vara ”lite lägre”.

– Men generellt sett finns det inget tak, men det förhandlas hårt för att det är skattebetalarnas pengar och en konkurrensutsatt marknad så det är inga övermarginaler i branschen generellt.

Gripen är dock långt ifrån Saabs mest lönsamma produkt. I det tredje kvartalet lyfte bolaget självt fram den starka utvecklingen inom Dynamics och Surveillance som förklaringen till det förbättrade rörelseresultatet. 

Överlägset högst rörelsemarginal finns i Dynamics. Under kvartalet nådde affärsområdet en rörelsemarginal på 19,3 procent, jämfört med 4,8 procent för Aeronautics (där Gripen ligger).

Det Karlskogabaserade affärsområdet fokuserar på ammunition, robotsystem och luftförsvarssystem. Här finns affärsenheter som Ground Combat och Missile Systems, med produkter som det axelburna rekylfria geväret Carl-Gustaf och det mobila luftvärnssystemet MSHORAD. Här finns också skalfördelar, vilket avspeglas i marginalen.

Du har pratat om en långsiktig marginal på runt 15 procent för Dynamics. Hur ska ni lyckas hålla det om Ukraina­kriget tar slut? 

– När kriget började hade vi varit inne i en lång fredsperiod, så det fanns inte lager av försvarsmateriel som man behöver ha volymer av om man på ett uthålligt sätt ska kunna avskräcka. Så jag tror fortfarande att vi har väldigt mycket att bygga upp, för många länder donerar fortfarande saker och har inte byggt upp lager. Så vi har en tillväxtfas som är lång innan vi kommit upp på en nivå som möter Natoalliansens krav.

Micael Johansson ser dock en viss risk mot det långsiktiga marginalmålet.

– Det är klart att några länder och några politiker kan säga att vi inte behöver gå lika fort fram och väljer att skjuta investeringarna bortåt, det vet inte jag. Men att det kommer vara tillväxt råder det ingen tvekan om. 

Från 3 188 miljoner till 142 miljoner

Saab gör samtidigt omfattande investeringar, vilket tynger kassaflödet. Under det tredje kvartalet uppgick det operationella kassaflödet till 142 miljoner kronor – en kraftig minskning jämfört med 3 188 miljoner kronor under motsvarande period i fjol.

Hur säkra är ni på att ni gör rätt investeringar just nu? 

– Det är en jättebra fråga, avvägningen av de här investeringarna. Men det är inte bara kapacitetsinvesteringar, utan också investeringar i forskning och utveckling. Vi är ett företag som är långsiktigt och vi kommer inte att kompromissa varken på topline eller på lönsamhetssidan, men vi kommer alltid se till att investera för att ha saker att erbjuda som är konkurrenskraftiga. Men vi måste vara realistiska i vår kassaflödeskonvertering. Vi ska alltid ­leverera ett positivt kassaflöde. 

Men hur mycket kapacitetsinvesteringar är för mycket? 

– Det går inte att svara på. Säg att vi investerar fem gånger mer i kapacitetsinvesteringar än vi gjorde innan det här kriget. Det är klart att man kan tänka sig att nu bygger vi en helt ny fabrik på en ny ort i Sverige, men då måste man ju vara överens med Sverige i det här fallet så att vi inte monterar ner någonting igen. Vi måste dela risken med någon.

– Vår orderstock är stor nu, på 200 miljarder, men den är inte enormt utsträckt i tid. Inte alls i förhållande till investeringarna som ska leva i 20–30 år. Jag är inte orolig alls över att vi gör för mycket nu, utan vi gör som alla and­ra företag och utvärderar mot affärscasen och de globala åtaganden som vi har.

”Vårt dna får inte förändras”

Vid slutet av 2021 – innan Rysslands fullskaliga invasion av Ukraina – hade Saabkoncernen 18 045 anställda. I dag har siffran passerat 27 000, och trycket på att få jobba där är större än någonsin. Under fjolåret strömmade hela 200 000 ansökningar in.

– Vi måste ha en jättebra rekryteringsprocess, förstås. Vi får in väldigt många duktiga människor och det tycker jag att vi har gjort på ett väldigt bra sätt.

I sammanhanget är Micael Johansson en veteran.

– Hur ska man säkerställa att alla snabbt kommer in i verksamheten och att vi inte får ett produktivitetstapp när 40 procent av alla anställda har jobbat mindre än tre år? Så har det inte varit tidigare, det är helt annorlunda och för mig är det väldigt viktigt att det fungerar bra. Det är en produktivitetsfråga.

Att behålla kulturen ser han som ännu viktigare.

– Vårt dna som företag får inte förändras för att vi får in många nya anställda. Vi jobbar väldigt mycket med vilka vi är som företag, och det är en ledarskapsfråga. Det är en del av onboardingen, att lära ut hur Saab ser på saker.

Det tog 34 år för dig att bli vd. Hur länge ser du dig själv i vd-rollen och hur arbetar ni med successionen?

– Det är egentligen en fråga för styrelsen. Jag har på mitt bord att se till att det är duktiga människor runt mig. Jag har ingen annan kommentar. Men jag känner inte att jag måste sluta.

Du befinner dig i den klassiska pensionsåldern …

– Var du tvungen att påpeka det, säger Micael Johansson och skrattar.

– Nej, men många jobbar ju längre. Så länge jag är frisk, mår bra och har energi och känner att jag gör någon skillnad och gör nytta så är jag all in. Men man får ha respekt för att man inte blir yngre.

Hur mår du som vd för Saab? 

– Jag mår jättebra. Jag tycker att det här är otroligt inspirerande. Jag vet att det är farligt att säga det för då kan någon säga att ”ni växer för att det är ett krig där ute”. Det måste man alltid understryka, att det ju är ett totalt misslyckande och tragiskt. 

Om inte Saab, var hade du helst velat vara börs-vd? 

– Det finns många fina svenska bolag, men eftersom jag aldrig planerade för att bli vd så har jag inte tänkt på det. Men det skulle säkert vara för ett industriföretag.