Stenas Annika Hult: ”Sveriges största småbolag”

Innan vi drar i gång intervjun vill Annika Hult visa en film. Jag protesterar milt, ska vi verkligen ödsla intervjutid på att titta på film? Men Annika Hult insisterar. Hon tycker att det är viktigt att vi på riktigt förstår både var Stena AB kommer ifrån, och vad det är i dag.

Av filmen får vi veta att Stena AB grundades 1939 av Sten A Olsson, och att det i dag är en av Sveriges största familjeägda företagsgrupper. Stena AB är moderbolag för flera dotterbolag, inklusive Stena Line, Stena Bulk, Stena Roro, Stena Drilling, Stena Fastigheter och Stena Adactum. Under de snart nio decennier som företaget har funnits har det vuxit till en global koncern med över 18 000 anställda.

Tjugo minuter senare undrar jag hur många gånger Annika Hult har sett filmen.

– Faktiskt inte så många, den är ganska ny. Jag tycker fortfarande att den är intressant.

Säger hon som varit Stena troget sedan examen från Handelshögskolan i Göteborg för 27 år sedan. På sätt och vis speglar filmen inte bara företagets historia, utan också hennes egen resa, från sommarjobbare till vice vd.

Vi befinner oss på Stenas huvudkontor vid Masthuggskajen i Göteborg, där flera av Stena Lines färjor avgår. Huvudkontoret breder ut sig på våning fem, och i terminalen på markplan väntar resenärer på nästa färja. Annika Hult tycker att det är ett plus att få vara nära verksamheten.

Att hon hamnade på ett shippingbolag är ingen slump.

– Det är nog inte så många som vet om det, men faktum är att min pappa också jobbade här. Stena var det första företag jag hörde talas om som liten. Dessutom var min morfar skeppsbyggare, och sedermera varvschef på Götaverken som låg här mitt emot, säger Annika Hult och pekar mot andra sidan vattnet.

Annika Hult är född och uppvuxen i Lerum utanför Göteborg. Hon drömde om att bli arkitekt, men blev tveksam till arbetsmarknaden, och började i stället på Handelshögskolan i Göteborg. Till Stena hittade hon redan under studietiden.

– När jag pluggade på Handelshögskolan ville jag ha ett sommarjobb som hade med studierna att göra, och hörde av mig till Stena. Företaget satte upp ett traineeprogram för mig och jag hoppade runt på olika avdelningar. Senare ledde det till flera vikariat, och när jag var klar på Handels dök det plötsligt upp ett jobb. The rest is history.

Ett typiskt Annika Hult-citat. Hon kryddar ofta svenskan med engelska uttryck. Stena har tagit henne ut i världen – större delen av yrkeslivet har hon faktiskt tillbringat utomlands. Hon har studerat och arbetat i Spanien, Tyskland, Nederländerna, Luxemburg, Skottland och Schweiz, och talar fem språk flytande.

Men för snart fem år sedan kallade ägarfamiljen. De ville att hon skulle bli vice vd, och Annika Hult flyttade hem till Göteborg.

Beskriv dig som ledare?

– Jag skulle säga att jag är nyfiken och har mycket energi. Jag vill tro att jag är tillgänglig, jordnära och engagerad. Att jag ställer upp, men samtidigt försöker utmana. Jag tror att jag är stöttande om det behövs. Reflekterande …

Med under intervjun är Claes Berglund, som är ansvarig för samhälls- och miljöfrågor på Stena. Jag undrar hur han skulle beskriva sin kollega. Han lägger till att hon är påläst.

– Hon kan sina saker. Det är svårt att lura Annika. Hon har ett tydligt och direkt ledarskap. Hon är rak och har säkert påverkats av alla sina år i Nederländerna. Men den typen av ledarskap kan i ett svenskt management uppfattas som lite kantig.

Uppfattas hon som kantig?

– Hahaha, jag snuddar ju vid det. Annika är väldigt tydlig, men här kan folk ta det. När det kommer till kritan tror jag att de flesta vill ha ett sådant ledarskap.

Annika – du lindar inte in grejer?

– Nä, det är inte så mycket krusiduller från min sida. I stället för att medarbetare ska lägga tid och energi på att gå runt och grubbla över vad jag tycker, är det bättre att jag säger det rakt ut. I gengäld vill jag att folk ska vara raka mot mig. Om jag blir utmanad får jag andra perspektiv.

Att hon en gång i tiden lockades till sjöfartsbranschen har absolut med det internationella att göra.

– Folk i allmänhet underskattar nog hur viktig sjöfartsnäringen är för samhället i stort. I alla fall tills ett fartyg fastnar i Suezkanalen, eller det blir pandemi och allmänt kaos. Faktum är att 90 procent av alla världens produkter transporteras till sjöss. Att det finns ett större syfte med det vi gör tycker jag är coolt, vi fyller verkligen en samhällsfunktion.

Dessutom måste du vara rätt skarp om du ska jobba med sjöfart, det är ju väldigt kapitalintensivt, påpekar Annika Hult.

– Om du ska investera i ett fartyg som kostar en miljard, och som ska finnas kvar i 40 år, så måste du göra din hemläxa.

Vilka har varit de största utmaningarna?

– Privat är det nog att man blir lite rotlös av att flytta runt som jag har gjort. Jag har inte alltid kunnat odla långsiktiga vänskapsrelationer. Jag har hela tiden fått börja om och bygga nya relationer.

I jobbet då?

– Kan inte komma på … Det är klart att jag har tvingats fatta tuffa beslut, och fått säga upp folk. Dessutom har vi haft incidenter med allt från illegala migranter till covid och brexitförberedelser. Men sådant har vi ju rutiner för. När du ställer frågan om utmaningar … ett företag har ju utmaningar hela tiden, det ingår i liksom jobbet.

Som flera andra svenska rederier har också Stena en koppling till Donsö – den lilla ön i Göteborgs södra skärgård som gått från fiskeläge till att vara navet i rederinäringen. Stenarederiets grundare Sten A Olsson föddes på Donsö, det är därför Stenaflaggan vajar på hamnpiren. Numera bor här 1 500 människor året runt och här finns ett tiotal rederier.

Det var här Stenas basprinciper grundlades, menar Annika Hult.

– Att kämpa mot vädrets makter, samhörigheten, att vara tvungen att hjälpas åt … det har format företaget. Vår värdegrund och hur vi ska förhålla oss till varandra kommer därifrån. På Stena har vi tre ledord – omtanke, utförande och innovation. Begreppet omtanke handlar om att hjälpas åt, precis som man alltid har gjort ute på Donsö.

Stenas själ och hjärta är fortfarande i Göteborgs skärgård, säger Annika Hult. Företagets självbild är mer fiskebåt än megastora containerfartyg.

– Vi har en omsättning på över 50 miljarder och 18 000 anställda, så de facto är vi rätt stora. Men vi tänker inte så mycket på det, vi ser oss fortfarande som ett litet Göteborgsföretag. I själen är vi det lilla företaget på Masthuggskajen i Göteborg. Vi brukar kalla oss ett av Sveriges största småbolag.

Vi tar en paus och Annika Hult visar runt på kontoret. Själv har hon ingen fast arbetsplats, utan som alla andra medarbetare hittar hon sin plats för dagen i det öppna landskapet.

På vilket sätt märks det att Stena är ett familjeföretag?

– För det första är det uppenbart vem du arbetar för. Jag jobbar för individer som alltid kommer att ha en koppling till bolaget, och som därför är noggranna med sina investeringar. En stor skillnad mellan ett familjeägt bolag och noterade bolag är nog långsiktigheten och även beslutsfattandet.

27 år, varför har du stannat så länge?

– Jag träffade nyligen en person från Ikea som hade varit där i 36 år, och han fick ofta samma fråga. Det beror väl på ett antal faktorer. För mig är det viktigt vad ett företag står för. Inte bara vad det gör, utan hur det gör det. Jag har alltid tyckt om Stenas sätt att bedriva verksamhet. Här är de anställda inte bara ett nummer, utan en person. På Stena har vi inga direktörsfasoner.

Många av Stenas anställda är män, och vid det här laget har Annika Hult vant sig vid att arbeta i en mansdominerad bransch.

– Ja, för det är den ju i mångt och mycket. Eller har i alla fall varit, för det är en bransch i förändring. Men det är klart att jag, i många sammanhang, har varit ensam tjej. Jag har däremot aldrig någonsin känt att min röst har varit mindre värd. Jag är uppvuxen med Pippi Långstrump och är ganska kavat av mig. Jag har vuxit upp i en familj där inställningen är att du kan göra vad du vill, men du kommer inte att få det gratis. Du måste jobba hårt. Jag blev uppmuntrad att utforska och ta för mig, och har alltid varit omgiven av starka kvinnor.

Med det sagt så kan det förstås kännas ensamt som kvinna, säger Annika Hult. För några år sedan tog hon därför initiativ till ett nätverk för kvinnliga ledare inom Stena.

– Jag tror på diversifierade team – också för att det blir bättre business. Tanken med nätverket är att lyfta fram kvinnligt ledarskap inom Stena och bidra till en kultur där fler kvinnor ser möjligheter att växa och ta plats i ledande roller. Här jobbar en massa coola tjejer, från hamnchefer till chefer inom finans. Genom nätverket kan de stötta och inspirera varandra. Men förhoppningen är såklart att vi en dag inte ska behöva ha ett sådant nätverk.

Själv är Annika Hult engagerad i Ruter Dam. Att prata med andra ledare ger kraft och inspiration, tycker hon. Men ska hon koppla av så åker hon skidor, på en dykarresa eller renoverar på gården.

– Jag gillar att dyka med stora firrar. Mitt andliga djur är manta ray. Jag åker gärna på dykarresor, den mest magiska resan so far är till Galapagos. Men just nu håller jag på med renovering av min nya gård. Jag köpte en hästgård – en klassisk Skånelänga från 1700-talet – på Kullahalvön för några år sedan. Det är en rofylld plats där jag planerar att vara på helger och ledigheter. Jag blev ju aldrig arkitekt, men här kan jag spinna loss.

En svajig omvärld påverkar ett företag som Stena, som har verksamhet i många olika länder.

– Det är klart att vi märker av omvärldsläget, framför allt i våra konsumentfokuserade verksamheter. Under covid gick Stena Line från att vara en stark verksamhet till förlustverksamhet – över en natt. Våra tankfartyg har också påverkats av olika förändringar i världen – allt från när Ryssland invaderade Ukraina till att Suezkanalen stängdes. Som tur är har vi också en del stabila verksamheter, till exempel vår fastighetsverksamhet som mest består av bostadsfastigheter. För oss är det viktigt med långsiktighet, och att ha gott om pengar.

Hållbarhet då? Jo, till exempel strävar Stena Fastigheter efter att vara klimatneutrala 2045, men koncernen har inga övergripande mål, konstaterar Annika Hult.

– Det är inget snack om saken att vi alla behöver ta vårt ansvar som individer, medborgare och företag i den omställningen som behöver ske. Men det är viktigt att göra det på ett ansvarsfullt sätt. Med det menar jag att vi måste se till att företagen överlever. Nu har debatten balanserats lite jämfört med hur den såg ut för några år sedan. Ett tag handlade allt om vad som behöver göras för att klara omställningen. Men till vilken kostnad?

Samtidigt är ju olja och gas ändliga resurser.

– Det finns lika många tankar som människor om det där. Jag menar att framtidens bränslediskussion är komplex. Ett tag var det inte så mycket dialog om vad som faktiskt krävs för att ställa om. Det är lätt att göra en massa utfästelser, men en annan sak att genomföra dem i praktiken. Nu börjar det gå upp för många hur dyrt det kommer att bli, och hur svårt det kommer att vara. Du kan väl hjälpa mig Claes, det här är ju dina frågor.

Claes Berglund nickar instämmande:

– Det är väldigt svårt för att navigera i det här, det beror ju på politiken också. Stena ska förstås ligga i framkant. Samtidigt är det svårt att gå ensam, och vara först. Det blir väldigt dyrt om inte samhällets infrastrukturlösningar är på plats.

Finns det inte en risk att ett företag uppfattas som gammalmodigt om det inte har ordentliga miljömål?

– För tydlighetens skull – vi jobbar med sustainability. Alla våra företag i koncernen har miljömål, men Stena AB har inga övergripande miljömål. Missförstå mig rätt nu – det är allas vårt ansvar att jobba med de här frågorna. Men vi behöver göra det ansvarsfullt, och finansiellt behöver vi se till att bolagen mäktar med och överlever.

Stena AB har generellt sett haft ett starkt ekonomiskt resultat under de senaste åren, med rekordomsättning och vändning till vinst efter tidigare förluster. År 2023 ökade omsättningen till 55 miljarder, från 53 miljarder under 2022. Annika Hult menar att det finns en ”överlevnadsinstinkt” i familjeföretag.

– Bolaget startade 1939, men med undantag för 2020 har vi aldrig gått med förlust. De senaste 25 åren har vi haft en årlig avkastning på i snitt 9 procent på det egna kapitalet. Att ha koll på läget, tänka framåt och kunna hantera svängningar sitter i vårt dna. Ett familjeföretag får ju inga nya pengar, och har inte samma möjligheter att ta in riskkapital, utan vi har det vi har.

Det är en avgörande skillnad mot börsnoterade företag som kan göra nyemissioner.

– Ja, och vi investerar inte nödvändigtvis med en exithorisont, utan tanken är att bygga bolag för nästa generation. Det gör att vi räknar mer konservativt än många andra. Vi ska leva med investeringarna över lång tid.

Trots Stenas vändning resultatmässigt de senaste åren, började inte första kvartalet 2025 särskilt starkt. Då redovisade man en förlust och resultatet före skatt landade på minus 745 miljoner kronor.

Vad beror förlusten på?

– Resultatet var i linje med vår budget. Första kvartalet är säsongsmässigt vårt svagaste, särskilt inom färjeverksamheten. I år har resultatet också påverkats negativt av ett borrfartyg utan kontrakt, ett något lägre bidrag från Tankverksamheten samt att vi i år inte sålt fartyg som genererat reavinster under första kvartalet.

Kommer ni ändå att göra vinst 2025?

– Ja, vi har fortsatt stark tilltro till helåret. Trots utmaningar i vissa segment har vi en solid finansiell ställning, stark likviditet och en diversifierad affärsmodell där vi ser flera ljuspunkter framåt.

Var är Stena om fem år?

– Vi gillar inte att prata i termer om fem år. Risken är att vi låser fast oss. Vi har förstås planer för hur vår likviditet ser ut givet vissa förutsättningar, men det enda vi egentligen vet är att det aldrig blir som man planerar. Vi som jobbar här är entreprenörer, och vi kommer alltid att hitta på nya grejer.