Svenska kronjuvelerna i utländska händer – så här gick det

Volvo Cars

FÖRDUBBLADE FÖRSÄLJNINGEN

När Ford 1999 köpte Volvo Cars från AB Volvo betalade man 6,45 miljarder dollar. Volvo är ett av Sveriges mest prestigefyllda varumärken och Fords köp var tänkt att bli kronan på verket i den så kallade Premier Automotive Group, där även Jaguar, Land Rover och Aston Martin ingick. Visionen var att skapa ett globalt premiumkluster som kunde utmana BMW och Mercedes.

Under de första åren tillfördes betydande resurser till Volvo Cars utveckling. Bland annat finansierade Ford flera säkerhetsprojekt, och flera av Volvo Cars modeller byggdes på Ford-plattformar.

Men kulturella skillnader och koncernens ekonomiska press gjorde att samarbetet aldrig nådde sin fulla potential.

Volvo Cars förblev en liten nischspelare i en koncern som brottades med sin egen identitet. Ford ville standardisera plattformar och driva ner kostnader – något som gick på tvärs med Volvos kultur av säkerhet, design och ingenjörskvalitet. När finanskrisen kom 2008 stod Ford på randen till kollaps. För att rädda kärnverksamheten såldes hela det europeiska premiumimperiet: Jaguar och Land Rover till indiska Tata, Aston Martin till brittiska investerare och slutligen Volvo Cars till kinesiska Geely för 1,8 miljarder dollar.

I Sverige möttes affären av skepsis. Kunde ett kinesiskt företag utan erfarenhet av säkerhet och premiumbilar verkligen förvalta arvet efter Volvo?

Få trodde det. Men Geely blev den ägare som faktiskt lyckades.

Skillnaden låg i att Geely inte försökte styra Göteborg från Kina. Li Shufu och hans ledning gav Volvo Cars två viktiga saker som ingen tidigare ägare kunnat erbjuda: kapital för att utveckla framtidens bilar och tillgång till den växande kinesiska marknaden. Med kinesiskt kapital som komplement till Volvo Cars eget kassaflöde kunde Göteborg utveckla den tekniska grunden för hela nästa generation bilar – den så kallade SPA-plattformen – och med Geelys marknadsnärvaro kunde försäljningen i Asien skjuta fart.

Kombinationen av svensk teknisk frihet och kinesisk marknadsmuskel blev nyckeln till en av bilindustrins mest lyckade comebackhistorier.

– Volvo Cars har varit en del av AB Volvo och sedan en del av Ford för att sedan bli uppköpta av Geely. Den utvecklingen som Volvo Cars har haft sedan Geely köpte bolaget har varit enorm. Många trodde ju att jobb skulle försvinna från Sverige till Kina, men det har blivit precis tvärtom. Volvo Cars har betydligt fler anställda i dag i Sverige och Geely har dessutom investerat i Sverige. Volvo har ju blivit ett helt annat bolag nu än för 15 år sedan, bland annat tack vare att man har kunnat dra nytta av den enormt snabba tekniska utveckling som har varit de senaste åren i Kina, säger Per Ansgar, vd för Geely Sweden Holdings, till EFN.

Sedan Geelys övertagande har Volvo Cars mer än fördubblat försäljningen – från 374 000 bilar 2010 till över 760 000 år 2024. Omsättningen har vuxit till nära 400 miljarder kronor, företaget har börsnoterats på nytt och elektrifieringen har tagit fart. Göteborg är i dag centrum för all Volvo Cars forskning och utveckling, från elbilar till självkörande teknik, och bolagets företrädare betonar för EFN att så kommer det att förbli.

Astra

HAR FYRDUBBLAT PERSONALSTYRKAN GLOBALT

Samma år som Volvo Cars såldes till Ford skedde en annan affär som väckte debatt: fusionen mellan Astra och brittiska Zeneca. Astra var ett av Sveriges mest framgångsrika företag, med stark forskning i Södertälje, Mölndal och Lund. Många fruktade att en brittisk fusion skulle urholka det svenska inflytandet och leda till forskningsflykt.

Och visst – en del av rädslan blev verklighet. År 2010 stängdes forskningsenheten i Lund och omkring 900 jobb försvann. Men samtidigt koncentrerades verksamheten till Mölndal, som i dag är ett av Astra Zenecas sex globala forskningscenter.

Runt Mölndalsanläggningen har dessutom innovationsdistriktet Goco Health Innovation City vuxit fram, där Astra Zeneca fungerar som en magnet för hundratals nya företag inom life science. Den svenska forskningen blev inte avvecklad – den samlades och växte i en ny form. Samtidigt flyttades koncernens huvudkontor till Cambridge, vilket symboliserade att tyngdpunkten förskjutits till Storbritannien.

Sverige fortsatte dock att vara ett viktigt forskningscentum och i Södertälje finns även bolagets största produktionsanläggning Leif Johansson, som under tio år var styrelseordförande för Astra Zeneca, säger till EFN att eftersom han kom in först 2012 och alltså inte var med vid bildandet av bolaget så kan han inte ge något historiskt perspektiv på hur det var innan bildandet.

– Men jag tycker definitivt att vi kan se nuvarande Astra Zeneca som ett stort och framgångsrikt läkemedelsbolag för patienter och investerare, säger han.

Ett kvartssekel efter fusionen har Astra Zeneca fyrdubblat sin personalstyrka globalt och nära fördubblat omsättningen. Forskningen i Mölndal är fortfarande en av koncernens hörnstenar, och samarbetet med svenska universitet har intensifierats.

Scania

BLEV KONCERNENS VINSTMASKIN

I Södertälje ligger också Scanias huvudkontor – en annan svensk industripärla som så småningom fick utländska ägare.

Volkswagen började köpa in sig i Scania redan år 2000 och tog gradvis ett allt större grepp. År 2014 blev tyskarna ensam ägare efter en utdragen budstrid. Protesterna var högljudda: facket, ledningen och politiker varnade för att Södertälje riskerade att tömmas på kompetens. En av de mest hårdnackade motståndarna var Scanias dåvarande vd Leif Östling, som länge försvarade bolagets självständighet.

Han varnade för att ett tyskt helägande kunde urholka Scanias ingenjörskultur och försvaga den svenska basen i Södertälje.

– När Volkswagen kom in förändrades allt. De ville styra från Wolfsburg och samla ihop Scania och MAN, men då försvinner den logik som byggt upp Scania. Hos oss handlade allt om att människor själva skulle förstå vad de gjorde – inte att någon i Tyskland skulle tala om det för dem. Jag har aldrig varit förtjust i att tyskarna tog över. De sitter fast i gamla hierarkier och fattar beslut uppifrån och ner. Det är precis motsatsen till hur vi byggde Scania. De ligger 20 år efter i tänkandet, säger Leif Östling till EFN.

Trots varningarna från Leif Östling fick verkligheten en annan riktning, och åren som följde blev inte den nedmontering som många hade befarat. Tvärtom visade sig Södertälje behålla sin ställning som tekniskt centrum. Scanias ingenjörskultur och det egenutvecklade modulsystemet – där olika lastbilar byggs utifrån samma komponenter – blev grunden för hela Volkswagens lastbilsdivision, Traton Group. I dag används samma principer inom både MAN och International Motors (tidigare Navistar), och svenska idéer sätter avtryck långt bortom landets gränser.

Resultatet är att Scania i dag styr mer av Traton än Traton styr Scania. En svensk ingenjörsidé blev alltså koncernnorm och när Traton Group börsnoterades 2019 stod det klart att Scania var koncernens vinstmaskin – med högst lönsamhet och störst teknisk inflytande.

ABB Power Grids

FORTSÄTTER ATT VÄXA

När ABB 2018 meddelade att man skulle sälja sin kraftverksamhet Power Grids till japanska Hitachi väckte det också negativa reaktioner. Power Grids var arvtagaren till Aseas elektriska själ, med kärnverksamhet i Ludvika och Västerås. Många såg försäljningen som slutet på en epok. Johan Söderström, med lång karriär inom både Asea och ABB och numera rådgivare till vd:n för Hitachi Energy, minns första reaktionen:

– Självklart blev vi först oroliga när beskedet kom, men ganska snart förstod vi att det fanns en tydlig strategi bakom. ABB behövde renodla sig, och för Hitachi handlade det om att köpa en framtidsbransch. Hitachi markerade från första dagen att det här skulle bli kärnverksamhet. Det var ett enormt fokus på att visa att det här var viktigt, säger han till EFN.

Övergången skedde stegvis – först som ett joint venture, sedan fullständigt övertagande 2021.

– Det var bra att processen tog tid. Vi fick landa, lära känna varandra och se att värderingarna var likartade. Hitachi värnar om planeten, satsar på innovation och tänker långsiktigt, precis som ABB alltid har gjort, säger Johan Söderström.

Sedan övertagandet har orderingången stigit till 28 miljarder dollar globalt, och den svenska verksamheten med basen i Ludvika och Västerås har vuxit – och fortsätter också att växa – snabbt.

– Vi anställer omkring 140 personer i månaden på Hitachi Energy i Sverige, vilket är mycket. Många kommer från andra länder, och vi har även rekryterat runt 130 personer från Northvolt, säger Johan Söderström.

Näringslivshistorikern Ronald Fagerfjäll ser Hitachiaffären som ett exempel på hur globalisering kan fungera, och förklarar för EFN:

– Hitachi är glödhett just nu, och de har haft stor nytta av Ludvika. Det är väldigt svårt att flytta en verksamhet som den – den är djupt rotad, med starka traditioner och leverantörsband. Japanerna verkar snarare vilja expandera än dra sig tillbaka, säger han.

Fyra affärer. Fyra olika branscher. Samma mönster.

När Sverige säljer något världsledande – och köparen förstår det – kan resultatet bli en framgång för båda. Trots utländskt ägande är många av dessa verksamheter fortfarande bland Sveriges största exportmotorer – bevis på att globalisering inte behöver betyda avindustrialisering.

De svenska kronjuvelerna lever vidare – med en stor bas i Sverige.