Martin Lundstedt: "Jag tänker köra på – det mesta är ännu ogjort"

Den 22 oktober firar Martin Lundstedt tio år som vd och koncernchef för den tunga fordonstillverkaren AB Volvo.

Han rekryterades från konkurrenten Scania till en koncern som var ifrågasatt för sin låga lönsamhet. 

Nu ser omvärlden på industrijätten – som bland annat tillverkar lastbilar, anläggningsmaskiner, bussar och båtmotorer – med helt andra ögon.

Under Martin Lundstedts ledning har koncernens justerade rörelsemarginal mer än fördubblats till i genomsnitt 12,4 procent de senaste tre kalenderåren. Sedan han utnämndes till vd har aktien gett en totalavkastning på 365 procent jämfört med Stockholmsbörsens 145 procent. Volvos aktieutdelning har ökat kraftigt och under det senaste decenniet har koncernen skiftat ut sammanlagt 220,5 miljarder kronor till aktieägarna.

Bland bolagen i Stockholmsbörsens storbolagsindex OMXS30 finns det bara fyra vd:ar som har suttit längre än Martin Lundstedt. Ofrånkomligt väcks spekulationer i aktiemarknaden kring när han ska sluta som vd. 

Motorn som får samhället att rulla

Nu slår Volvo-vd:n fast att inte han har några som helst planer på att lämna vd-posten:

– Tio år har gått väldigt fort. Jag tycker det är fantastiskt kul så jag tänker köra på så länge jag har förtroende från styrelse och ägare. Jag är motiverad och har energi, det finns så fantastiskt många spännande saker att fortsätta göra för Volvo – för våra kunder, affärsområden, underleverantörer och medarbetare, säger Martin Lundstedt.

Det låter som att du har ett flerårigt perspektiv.

– Ja, det har jag och det är viktigt. För börjar man känna att man har en tidslinje där man ser ett slut så tror jag att man börjar tackla av. I de här positionerna handlar det om att vara 100 procent dedikerad för att det ska gå bra.

Du skulle kunna lämna med flaggan i topp nu. Vad motiverar dig?

– Det finns inget som är så tillfredsställande som när vi får skaka tass med en kund för att de vill jobba med Volvokoncernen. Det är också en drivkraft att få jobba i en bransch som har så stor påverkan på samhället som logistik och infrastruktur har. Det är en bransch som innehåller allt: global konkurrens, komplicerade värdekedjor och mer teknologi än de flesta som står vid sidan av kan drömma om.

Du har säkert fått jobberbjudanden från internationella koncerner som är större än Volvo. Varför går du inte vidare? 

– Det handlar inte bara om storlek, det är ett sammanhang kring Volvo. Jag har gjort jättemycket grejer tillsammans med teamet här, men det mesta är ännu ogjort. Det är lite som Ingvar Kamprad sade, ”underbara framtid”.

"Starkare än någonsin"

Om du ser tillbaka på dina tio första år på Volvo – vad är största framgången? 

– Nummer ett är att vi har skapat en organisation som ytterligare har förstärkt samarbetet med våra kunder. Vi har en kundnöjdhet när det gäller både våra produkter och våra tjänster som jag vågar påstå är starkare än någonsin.

Bakom den förbättrade kundnöjdheten ligger, enligt Martin Lundstedt, en tydligt decentraliserad organisation. 

– Vår operationella modell vilar på två principer. Den första är att varje del i koncernen som har resultatansvar bär ansvar för sin kundnöjdhet, tillväxt, sina medarbetare och sin balansräkning. Princip nummer två är att man kan använda det man vill av tvärfunktionella funktioner, till exempel produktinnovationer, inom koncernen för att förbättra princip nummer ett. När fler känner ägarskap för sitt resultat och sin kundnöjdhet sker något väldigt starkt i en organisation.

I slutändan, konstaterar Martin Lundstedt, har den decentraliserade modellen gett Volvo en förbättrad intjäningsförmåga och en starkare finansiell position.

– Vi har kunnat kombinera stora investeringar i framtiden med ökade utdelningar till aktieägarna. 

Vad hade ni kunnat göra bättre under det gångna decenniet?

– Som företagare och industrialist är man alltid fokuserad på hur man kan öka hastigheten i bolaget och hur vi kan göra saker mindre komplicerat. Vi som finns på 180 marknader globalt måste hela tiden stå på tå när vi möter konkurrenter i länder som har en annan syn på hastighet.

Fartvinden

Vad är avgörande för att Volvos affärsmodell ska vara relevant och kunna skapa tillväxt under de kommande åren?

– Om vi först ser på utgångsläget så finns det ett väldigt attraktivt case. Våra kärnsegment logistik, infrastruktur och transporter kommer att fortsätta öka. Det finns till och med skäl att tro att tillväxten i våra segment blir något högre i förhållande till bnp jämfört med hur det sett ut historiskt, tillväxten accelereras av den globala södern, e-handel och digitalisering. Till detta kommer också att vi behöver skapa betydligt mer hållbara lösningar, både vad gäller vägen mot fossilfrihet men också vägen mot ännu mer säkra trafiklösningar.

I detta attraktiva framtidsscenario lyfter Martin Lundstedt fram tre avgörande faktorer för att Volvo ska fortsätta vara framgångsrikt.

Den första är ”flexibilitet”.

– Ska vi fortsätta vara vinnare krävs det att vi har en stark flexibilitet i våra system, både när det gäller olika teknologiska val men också när det gäller vårt industri- och servicesystem. För utvecklingen av nya tekniska lösningar kommer inte att ske på en rak linje. Den kommer accelerera, plana ut, gå ner och sedan accelerera igen.

Självkörande fordon är ett exempel på en teknik som var hajpad för knappt ett decennium sedan, därefter var den inte lika i ropet men nu åter står den högt på agendan i den tunga fordonsindustrin. 

– Det är absolut ett område som vi kommer se mycket mer av. Och där vi har satsat väldigt fokuserat också med vårt affärsområde Volvo Autonomous Solutions. Vi är nu i en introduktionsfas när det gäller slutna system, alltså gruvor, grustag, terminalliknande applikationer. Nästa steg är fordon på publika vägar, säger Martin Lundstedt.

Den andra framgångsfaktorn är att Volvo fortsätter utöka den totala intäkten från fordon över dess livscykel.

– Vi ska fortsätta jobba med bredden i vår affär mot respektive kund. Vi har varit framgångsrika i att utöka vår serviceaffär men det finns fortfarande mycket kvar att göra när det gäller kundfinansiering, försäkringar, digitala tjänster som produktivitet och klassiskt underhåll av fordon.

En större serviceaffär reducerar volatiliteten i Volvos resultat.

– Vi vet att när vi har en högre penetration av tjänsterna kring kärnhårdvaran så har vi en högre lojalitet bland kunderna och vi får en förbättrad motståndskraft över cykeln.

Den tredje faktorn som är avgörande för Volvos framgång är ”snabbhet” i viktiga teknikomställningar. Att upprätthålla snabbhet beskriver Martin Lundstedt även som en ”ödesfråga” för hela västvärlden.

– Vi måste förstå att länder som Kina, Sydkorea och Indien i många fall nu har en väldigt stark innovationskraft och leder utvecklingen. Den kinesiska totalmarknaden för tunga helelektriska lastbilar ser ut att bli över 100 000 i år. I Europa talar vi 10 000-tal, eller i bästa fall 10 000-tals, de kommande åren. Det är väldigt viktigt att Europa nu förstår att vi behöver komma till skott och få uppskalning av nyckelteknologier för framtiden.

"Vi vill öka våra marknadsandelar i Nordamerika"

Bland annat till följd av att Volvo sålde det japanska lastbilsmärket UD Trucks för fyra år sedan har andelen av koncernens försäljning som kommer från Europa ökat till över 40 procent under Martin Lundstedts vd-tid. Han gör bedömningen att Volvo kommer att gynnas av den stora Europaexponeringen under de kommande åren.

– Europa står inför en investeringsfas som kommer att vara omfattande under många år. I Europa har beslutsfattarna börjat komma över tröskeln där man inser att länder och regioner måste ha en strategisk syn på sin egen balansräkning, vilka tillgångar som krävs för att vara konkurrenskraftigt och attraktivt som ett land.

Han pekar på investeringsbehov i försvar, digital utbyggnad, infrastruktur samt produktion, överföring och lagring av energi.

– Det finns investeringsutrymme i Europa och det gör att det finns en betydande tillväxt för de sektorer vi verkar inom.

Kortsiktigt finns en stor ovisshet kring hur efterfrågan på lastbilar i Nordamerika ska utvecklas det kommande året. Något som kan få stor påverkan är om Donald Trumps utspel om en tull på 25 procent på import av tunga lastbilar förverkligas.

– Här och nu är det lätt att peka på osäkerheten, men tar man ett steg tillbaka och tittar på underliggande fundamenta så finns även här en underliggande tillväxt, till exempel från den digitala utbyggnaden. Vi själva har investerat mycket i nya produktprogram och vill öka våra marknadsandelar i Nordamerika.

Till skillnad från alla era konkurrenter har ni all lastbilstillverkning för den amerikanska marknaden i USA. Betyder det att ni kommer att vinna marknadsandelar om det införs en importtull på 25 procent?

– Om det händer något som förändrar spelplanen relativt sett mellan olika spelare så blir det en viss dynamik under en period.

Ledningen i förändring – fyra lämnar

Vid årsstämman i våras delade AB Volvo ut 8 kronor per aktie i ordinarie utdelning och 10,50 kronor i extra utdelning. Det blev sammanlagt 37 miljarder kronor, den största utdelningen ett svenskt bolag hittills har gjort.

Till följd av ett mer utmanande marknadsläge under 2025 och osäkra utsikter för 2026 spekulerar aktieanalytiker i att Volvo kommer att sänka sin totala utdelning betydligt vid stämman i vår.

Ni har trots höga utdelningar haft en stor nettokassa i många år. Är det ännu viktigare än tidigare att behålla en stor nettokassa i nuvarande osäkra omvärldsläge?

– Vi har en väldigt tydlig process för utdelningsbeslutet och det vi har sagt gäller ännu mer nu. Vi ska inte minska vårt manöverutrymme, en stark finansiell position säkerställer att vi kan ta till vara de möjligheter vi har framåt när det gäller innovation och affärsutveckling.

Det har skett stora förändringar i Volvos koncernledning under det senaste året. Inom loppet av drygt ett år har fyra av tolv medlemmar i koncernledningen slutat av olika skäl. Senast förra veckan blev det känt att Bruno Blin ska sluta som chef för koncernens lastbilsmärke Renault Trucks, och därmed också lämna koncernledningen.

Hur säkerställer du att ni inte tappar tempo i koncernledningen?

– Vi arbetar mycket och väldigt strukturerat med successionsfrågorna, och jag konstaterar att vi hämtat många ledare från de egna leden genom åren. Samtidigt arbetar flera tidigare koncernledningsmedlemmar i strategiska projekt. Det ger en bra mix där både nya synsätt och tung erfarenhet kompletterar varandra.

Hur har du förändrats som ledare under dina tio år på AB Volvo?

– Det är inget jag tänker på varje dag. Men när jag tittar på min tidsallokering så var det från början mycket fokus på att säkra att vi hade rätt ledare, rätt styrning, decentralisering, rätt produkter och kundfokus. Nu känner jag att vi har en väldigt bra underliggande struktur och jättemånga bra affärsledare – det gör att jag kan jobba mer strategiskt och säkerställa att vi blir en vinnare i de stora förändringar som sker. Men jag är fortsatt väldigt mån om att jag hela tiden har tillräckligt mycket tid också för kunder, kollegor, leverantörer – för det är i möten med dem jag hämtar syre till det strategiska arbetet.