”Deras största intresse är att Trelleborg är bättre i morgon än i dag.”

Ut ur den stora, mörkgröna maskinen kommer något som ser ut som en tunn, svart presenning. Sakta rullas den framåt av breda stålvalsar som pressar samman materialet och skjuter det framåt i en 50 meter lång produktionslina. Det doftar svagt av kemikalier och varmt gummi här inne i fabrikshallen. Processen övervakas från sidan, från två bildskärmar som kontinuerligt mäter temperatur, tjocklek och tryck.

– Visst är det kul att vara ute i verkligheten, säger Peter Nilsson och ler med hela ansiktet.

Han går vant fram till killarna i blåställ och skyddsskor som opererar maskinen. Klappar om några av dem, tar i hand och skämtar. Sedan rör han sig otåligt vidare. Pekar, gestikulerar och ropar för att överrösta maskinbullret.

Här i fabriken tillverkas denna dag polymerbelagd väv som används som tätningsmaterial för gaslagring. Produkten är särskilt utvecklad för att lagra restgaser från stålindustrin. Den plastbelagda fibern som trycks ut ur produktionslinan är skräddarsydd för att leda restgaser från en masugn i ett stålverk.

– Men det är i dag det. I morgon tillverkar vi ett annat material med andra specialegenskaper, säger Peter Nilsson och klampar vidare.

Slutprodukten – tätningsmaterial till insidan av gasklockor – illustrerar ganska så väl vad Trelleborg gör. Bolaget tillverkar nämligen synnerligen nischade industrikomponenter som befinner sig på behörigt avstånd från den genomsnittlige konsumenten. Eller, behörigt och behörigt. De finns överallt, men säljs varken på Biltema eller Ikea.

Peter Nilsson och gänget som kör beläggningsmaskinerna får ursäkta, men Trelleborgs slutprodukter räknas inte in i kategorin de “ballaste prylarna”. Fönsterlister i flygplan, munstycken till sömnapnémaskiner, tätningar till en krockkudde för bilar eller vakuumhållare för hjärtoperationer.

– Kolla här! Det här är vår riktiga storsäljare. Den tillverkar vi 300 miljoner av varje år och säljer för fem spänn styck, säger Peter Nilsson och håller fram en tio centimeter lång metallbit som täckts med svart plast på ena sidan. Ett så kallad shims eller en antiskrikskiva, en liten metallplatta som dämpar ljud och vibrationer när man bromsar en bil. Bromstillverkare som ITT eller Brembo levererar bromsen och Trelleborg ser till att bilen kan bromsa utan ljud eller vibrationer.

Förresten så är “plast” inte ett ord som Peter Nilsson sanktionerat, men undertecknad använder sig av det så här inledningsvis av rent pedagogiska skäl. Nej, Trelleborgs vd säger inte plast, han säger polymer. Material och komponenter som ska täta, skydda, dämpa.

Som material har polymerer den egenskapen att de kemiska molekylerna binds samman i en lång kedja och bildar ett elastiskt, slitstarkt material. Molekylerna kan ändras och anpassas på en rad olika sätt. Det finns organiska polymerer som gummi och cellulosa, men de senaste 50–60 åren har icke-organiska, plastbaserade polymerer tagit över alltmer. Denna övergång avspeglas inte minst i Trelleborg, som började som renodlad gummifabrik men i dag är en specialiserad tillverkare av polymera material och komponenter.

När Trelleborg sålde sitt industriella arv

Trelleborg köper fortfarande in en mindre del rågummi till sina 125 fabriker världen över men bara en bråkdel av vad man en gång gjorde. För 3 år sedan sålde Peter Nilsson av den sista kvarlevan från Trelleborgs ursprung när divisionen Wheel Systems köptes av japanska Yokohama Tyres för motsvarande 27 miljarder kronor. Den högsta prislapp, sett till multipel, som någonsin satts på ett däckföretag i samband med en försäljning.

– Så här i efterhand kan jag konstatera att tajmningen blev väldigt bra. Det var ett uppsving i marknaden just då och vi var väl medvetna om det strategiska värdet för Wheel Systems. De flesta stora däcktillverkare var sugna på affären, vilket drev upp priset. Tur, men också en del skicklighet, att vi lyckades pricka toppen på affärscykeln, säger Peter Nilsson.

För Yokohamapengarna har Peter Nilsson hittills köpt ett 20-tal bolag, varav amerikanska Minnesota Plastics och australiska Baron är störst.

Det är möjligt att försäljningen av Wheel Systems, specialiserat på tillverkning av stora gummidäck för gaffeltruckar, traktorer och anläggningsmaskiner, framkallade en och annan tår för den som är lagd åt det industrinostalgiska hållet. Peter Nilsson räknas nu inte till den kategorin. Dels för att han inte är lagd åt det hållet, dels för att hans gärning varit och är att balansera koncernens slagsida mot fordonsindustrin. Ut med traktordäcken och in med de belagda vävarna, helt enkelt. Kunderna är inte längre en handfull kostnadsjagande fordonsjättar utan en drös industriella spelare med detaljerade kravspecifikationer.

– Så gott som allt vi tillverkar är unikt utvecklat tillsammans med en kund. Våra komponenter finns inspecade i den färdiga produkten som Abbott, Baxter, Airbus, John Deere, Atlas Copco eller Carl Zeiss tillverkar och säljer.  

Från 10,9 miljarder till 91 miljarder

Under Peter Nilsson har Trelleborg blivit specialiserat och hårt nischat, in på minsta molekylnivå. När han tog över som vd för 20 år sedan var nästan tre fjärdedelar av kunderna fordonstillverkare. I dag sker endast 17 procent av försäljningen till fordonsindustrin. När Peter Nilsson utsågs till vd uppgick börsvärdet till 10,9 miljarder kronor. I dag är bolaget värt 91 miljarder.

– Jag tar inte åt mig äran för Trelleborgs diversifiering och specialisering. Den påbörjades innan jag kom in i bolaget. Men det var jag och styrelsen som initierade diskussionen om att minska exponeringen mot fordonsindustrin. Den resan började vi för 20 år sedan och den fortsätter.

På fabriken som ligger vägg i vägg med Trelleborgs globala huvudkontor arbetar numera bara ett hundratal personer med att tillverka polymerbelagda fiberdukar. Trelleborg AB är inte ens kommunen Trelleborgs största arbetsgivare längre. Lejonparten av koncernens nästan 17 000 anställda arbetar utanför Sverige – på relativt små fabriker, nischade mot små och specialiserade marknader.

Denna decentraliserade och specialiserade omstöpning har möjliggjort ett storslaget lönsamhetslyft. För 20 år sedan pendlade rörelsemarginalen mellan 7 och 8 procent. I dag ligger den stadigt över 18 procent och taktar på uppåt.

– Jag sitter inte i toppen, utan mer lite vid sidan av, här på huvudkontoret. Trelleborg består av 35 affärsenheter som i mångt och mycket sköter sig själva. Mitt jobb är att säkerställa att cheferna ute i organisationen jobbar på bra och att det finns en succession. Av de 35 chefer som rapporterar till mig är samtliga internrekryterade.

100 dagar, 100 punkter

Trelleborg har vuxit fram som en etablerad chefsskola, vid sidan av Atlas Copco. En nyanställd ingenjör eller ekonom får snabbt axla ansvar och förväntas fatta egna beslut.

– Det gör oss snabbfotade.

Peter Nilsson verkar leva som han lär. Snabba ryck, korta beslutsvägar och delegerat ansvar. Kanske kommer det i sitt tydligaste uttryck när Trelleborg gör förvärv. Peter Nilsson är nämligen omvittnat duktig på att köpa bolag och snabbt införliva dem som en fungerande del i koncernen.

– Där känner jag mig väldigt trygg. Vi har en tydlig plan och det går fort. De 100 första dagarna efter ett köp har vi 100 punkter som ska betas av. Det är allt från att lösa banklån till att sätta nya it-system på plats.

Nyckeln till ett lyckat förvärv är att bara köpa bolag som man tycker riktigt mycket om. Både köpare och säljare ska kunna utbyta kunskaper och erfarenheter från dag ett.

– Det är en kvalitetsstämpel att bli uppköpt av Trelleborg.

Respektlös på rätt sätt

Peter Nilsson har varit Trelleborg trogen i 25 år och suttit på vd-stolen i snart 20 av dessa. Men den som tror att Peter Nilsson är en enkel bonnapojk som gått den långa vägen från fabriksgolvet till disponentvillan har missförstått saken. Pappa Lennart gjorde vd-karriär på Kockums, Wilhelm Sonesson och Cardo innan han blev styrelseproffs med uppdrag för Trelleborg, Gambro, Celcius, Industrivärden och Svenskt Näringsliv. Pappas svärfar hette Holger Crafoord och arbetade som vd för Tetra Pak innan han grundade Gambro.

– Jag tror att min uppväxt gjorde mig respektlös. Eller prestigelös, kanske är ett bättre ord! Jag menar, jag följde med och umgicks med pappas kollegor, kompanjoner och kunder – framgångsrika direktörer, företagsledare och industriägare. Men de var ju som vilka människor som helst! Det var inget speciellt med dem, säger Peter Nilsson och slår ut med armarna.

Ett bolag med evighetsperspektiv

Grunden till Trelleborg AB lades 1897 när industrimannen Johan Kock drog i gång tillverkning av cykeldäck. Men verksamheten hade ekonomiska bekymmer och 1905 kom gummitillverkaren Henry Dunker till undsättning. Han hade framgångsrikt startat Helsingborgs Gummifabrik och börjat sälja galoscher, gummistövlar och regnjackor under varumärket Tretorn. Henry Dunker fick inte bara ordning på gummiproduktionen, han expanderade också företaget till både nya marknader och branscher. Fram växte ett gummikonglomerat som omfattade tillverkning av bildäck, slangar, isolering, vibrationsskydd och tätskikt. Henry Dunker var inte bara en stenhård och dominant företagsledare, han var samtidigt en modern industrialist som värnade om sina anställda. Fabrikerna skulle ha dagsljus, arbetarna sjukförmåner och betald semester.

Eftersom Henry Dunker var barnlös testamenterade han sina aktier till två stiftelser som fortfarande sitter på 58 procent av rösterna och 16 procent av aktiekapitalet i Trelleborg. För aktieutdelningen från Trelleborg har Dunkerstiftelserna bland annat finansierat Dunkers kulturhus, renoveringen av Fredriksdalsteatern och en ny läktare på fotbollsarenan Olympia i Helsingborg.

Det finns skillnader mellan Henry Dunker och Peter Nilsson. Den förre verkar med tiden ha blivit en ganska så despotisk figur, den senare beskriver sig som en prestigelös sportfåne.

– Visst, jag är ibland dominant och kan vara en besserwisser. Men jag är en utpräglad lagspelare som är noga med att inte omge mig med ja-sägare.

Men det finns också likheter. Bägge är kända för sitt driv och sitt kunnande om polymera material, ned på detaljnivå. Bägge är också helsingborgare i själ och hjärta. Peter Nilsson bor i staden, går regelbundet på Olympia och visar inga tendenser till att ha tonat ned sina skånska diftonger det minsta. På frågan om Trelleborg drivs på ett annorlunda sätt för att bolaget har två stiftelser som huvudägare funderar han en stund.

– Det finns ett evighetsperspektiv hos vår huvudägare. Deras största intresse är att Trelleborg är bättre i morgon än i dag. Det är också en ägare som inte lägger sig i själva utförandet. De sitter på röstmajoriteten men har bara två av sju styrelseplatser. Det har med tiden gjort Trelleborg till ett tjänstemannastyrt bolag.

Konglomeratåren

Henry Dunker gick ur tiden 1962 och lämnade en lönsam och skuldfri industrikoncern till eftervärlden. Bolaget sattes på börsen och där kom den välskötta balansräkningen och proppfulla kassan att utöva en tydlig lockelse på de bolagsledningar och styrelser som tagit över rodret. Olika produkter, branscher och marknader skulle samlas under samma paraply. Somligt såldes, knoppades av och avvecklades, men betydligt mer köptes och fusionerades in i Trelleborgskoncernen.

Under Rune Anderssons ledning (först som vd, senare som ordförande) förvandlades Trelleborg till ett industriellt konglomerat som förutom gummi och plast omfattade VVS-grossisten Ahlsell, gruvjätten Boliden, metallhandlaren Reynolds och stålgrossisten Bröderna Edstrand (BE Group). Uppdraget att gallra i den spretiga buketten gavs till Fredrik Arp som gick hårt fram med kapsågen. Kvar stod ett renodlat Trelleborg vars uppdrag var att gå tillbaka till sina rötter, nämligen tillverkning av flexibla och täta material.

Satsar på “speed boats”

Dagens Trelleborg är visserligen en specialiserad och renodlad polymertillverkare, men exponeringen är spridd till olika branscher och marknader. Koncernen har tillverkning i 40 länder, levererar material och komponenter till industriella spelare i vitt skilda branscher. De senaste 5 åren har Peter Nilssons uppgift varit att identifiera vilka segment och produkter som kommer att växa. Han kallar det för “speed boats”, kunder och marknader som snabbt förflyttar sig i utvecklingen och växer exponentiellt. På dessa ska Trelleborg inte bara gå ombord utan vara det självklara valet.

Automation är en sådan bransch, medicinteknik en annan. Men det som verkligen får Peter Nilssons ögon att blixtra till denna dag är avloppsrör. Eller mer specifikt, insidan på avloppsrör.

– Här finns en enorm tillväxtpotential. Visste du att en tredjedel av allt avloppsvatten läcker ut på grund av trasiga eller dåligt tätade rör? Det är ett enormt resursslöseri som kostar pengar och skadar ekosystemen. Med Trelleborgs teknologi kan ledningarna tätas utan att behöva grävas upp.

Reser 150 dagar om året

I sin ständiga jakt på nya affärer, användningsområden och marknader kuskar Peter Nilsson jorden runt. Det brukar bli sisådär 150 resdagar om året. Hur orkar han?

– Av det enkla skälet att jag fortfarande tycker att det är kul. Jag är nyfiken och brukar tänka i 3-årscykler. År 2029 ska vi ha större geografisk balans, högre lönsamhet och fortsätta göra förvärv.