Ledarskapet och tragedin som format Isabelle Ducellier

Svart kaffe, snabba gester, en fransk brytning som ger svenskan en annan klang – själv beskriver Isabelle Ducellier sig som allt annat än lagom.

För mer än 30 år sedan lämnade hon Frankrike för en internationell karriär som tagit henne genom flera länder och branscher. Hon har lett bolag i snabb tillväxt och samlat erfarenheter från områden så skilda som vin och sprit, hälsa och e-handel.

Efter år i den operativa hetluften – som vd för Pernod Ricard, Biogaia och Orkla Health – kliver hon nu vidare med samma driv.

I januari valde hon att, som hon själv uttrycker det, ”gå över till den andra sidan”.

I dag sitter hon i styrelserna för Lyko, Moberg Pharma, Devyser och vietnamesiska Livespo.

– Det är fortfarande en process, att hitta rätt balans i rollen. Jag älskar att vara bollplank, att hjälpa till, men också utmana, säger hon.

Att lämna den senaste vd-rollen på Orkla Health var ett medvetet skifte.

– Jag rekryterades för att ta bolaget ut i världen, men när styrelsen ville fokusera på Norden insåg jag att det var dags att lämna – för allas bästa.

Beslutet innebar en vändpunkt inte bara i karriären, utan i livsrytmen.

– Jag tänkte först att det kanske var lite tidigt att kliva över helt till styrelsearbete, jag är ju bara 56 år. Men med lite distans insåg jag att det faktiskt var en gåva. Jag får arbeta med inspirerande bolag och människor, men på ett sätt som ger mer andrum i livet.

Erfarenheterna från vd-åren bär hon med sig in i styrelserummen.

– När jag var vd var relationen med styrelseordföranden helt avgörande. Fungerar det bra finns inga gränser för vad man kan åstadkomma. Så var det när jag ledde Biogaia. Peter Rothschild, tidigare vd i 20 år, satt som ordförande. Samarbetet blev fantastiskt.

Hon beskriver hur rätt sammansatt kompetens kan förvandla en styrelse till ett strategiskt verktyg.

– Med en bra styrelse kan man verkligen göra skillnad. Nyckeln är att ha rätt kompetenser för företagets fas. Ska bolaget accelerera digitalt måste kompetensen finnas i rummet.

Engagemanget har hon inte tappat, bara lärt sig kanalisera på nya sätt.

– Jag har så mycket energi att jag ibland måste anstränga mig för att inte lägga mig i. Men jag vill vara vd:ns partner in crime, inte någon som bara lyssnar på sig själv.

Att skapa värde

Hennes styrelseuppdrag spänner över allt från e-handel och dna-diagnostik till konsumenthälsa i sin mest jordnära form – behandlingar mot nagelsvamp. Men enligt Isabelle Ducellier är arbetet i grunden detsamma.

– När jag bygger min portfölj vill jag att bolagen ska vara i en tillväxt- och internationaliseringsfas, och gärna ha en utmaning i att bygga sitt varumärke, säger hon.

Lyko växer snabbt, men marginalerna är tunna. Skönhetsaktören säljer främst andras varumärken, vilket pressar lönsamheten.

– Jag älskar Lykos story. Det började med ett par från Polen som flyttade till Dalarna och öppnade en frisersalong. I dag omsätter bolaget flera miljarder kronor, fortfarande som ett familjeföretag.

För någon med rötterna i läkemedelsbranschen framstår tre procents marginal som nästan komiskt lågt.

För att stärka lönsamheten driver styrelsen två initiativ: att öka andelen produkter under eget varumärke och att effektivisera logistiken. Det nya, högautomatiserade lagret i Vansbro tyngde resultatet kortsiktigt men väntas ge tydliga besparingar framöver.

– Det stärker både kapacitet och marginaler, säger hon.

Mellan två kulturer

Med en blandning av skärpa och självdistans beskriver Isabelle Ducellier hur hennes chefskap formats mellan olika kulturer.

– Det franska utbildningssystemet är extremt elitistiskt. Man fick höra att man var ”Frankrikes framtid” – och många trodde på det, med alldeles för stora egon som följd. Jag var likadan. Hemsk!

När hon kom till Sverige för 17 år sedan blev kontrasten total. Här förväntas chefen lyssna, förankra och involvera.

– Helst över kaffe och kanelbullar, säger hon och skrattar.

I dag har hon hittat en balans mellan de två världarna.

– Jag har behållit den franska beslutsamheten men vill att alla ska vara med på resan. I Frankrike tar chefen besluten ensam, i Sverige söker man konsensus – ibland så mycket att energin försvinner. Jag tror på en blandning. Lite konflikt är bra. Det väcker idéerna till liv.

Jakten på perfektion

Isabelle Ducellier berättar att hon växte upp med en sträng far som krävde perfektion. Årtiondena som följde blev en kamp för att bevisa sitt värde – i skolan, i karriären och i livet.

Hon flyttade hemifrån redan som 16-åring och gjorde, som hon säger, allt lite för tidigt. Karriären gick snabbt. Hon blev en global ledare, ledde miljardbolag och tog plats i mansdominerade branscher, ofta som enda kvinna runt bordet.

Men framgången hade ett pris: utmattning, självtvivel och ett ständigt behov av att prestera.

– Perfektionism blir lätt toxiskt, både hemma och på jobbet. Jag gjorde allt för att visa att jag var värd hans respekt. Dagen jag fick jobbet i Sverige, som första kvinnliga vd i den branschen – och dessutom den yngsta – tänkte jag: ”Nu är det klart. Jag har bevisat det.”

Erfarenheterna kom att forma hennes syn på ledarskap och människor.

– Efter det började jag jobba för min egen skull, och för mina medarbetare. Jag blev mer avslappnad och fick glädje av att se andra växa.

Sedan kom prövningen som förändrade allt.

Tacksamhet som drivkraft

När hennes son insjuknade i skelettcancer ställdes hela livet på ända. Han var 15 år.

– Det blev en intensiv livslektion i vad tacksamhet verkligen är, säger hon.

De tillbringade nästan ett år på Astrid Lindgrens barnsjukhus – månader av ovisshet, behandlingar och långa nätter.

– Ett av fyra barn överlever. Att vakna varje morgon med den vetskapen var fruktansvärt. Men han överlevde. Efter det gick det inte längre att längta efter något jag inte hade.

Erfarenheten förändrade henne också som ledare.

– Förr såg jag sårbarhet som en svaghet. Men det tycker jag inte längre. Att våga vara sårbar är bland det starkaste man kan vara – och det gör att man kan möta andra i deras sårbarhet också.

Hon menar att många ledare skulle må och prestera bättre om de vågade visa mer av sig själva.

– När du visar sårbarhet blir du autentisk, och människor känner det. Om de ser att du är äkta litar de på dig. Och med tillit kan man skapa psykologisk trygghet, ett begrepp jag lärde mig på Harvard.

– För att människor ska våga ta risker, tänka nytt och inte vara rädda för att göra fel måste de känna sig trygga. Men psykologisk trygghet går inte att köpa, den måste förtjänas.

Det största uppdraget

Isabelle Ducellier bor utanför Stockholm med maken Per. När de träffades var hon skild med tre barn – 7, 9 och 11 år gamla. Han var änkling med tre barn i liknande åldrar.

– Att så småningom forma en ny familj, med sex barn och olika erfarenheter, där några fortfarande befann sig i sorgearbete … det var extremt svårt, säger hon.

Under en period hade de sex tonåringar hemma samtidigt.

– Av alla mina uppdrag i livet är det här det absolut svåraste. Det är nästan mission impossible. Jag vet fortfarande inte om jag har lyckats. Men det har varit den mest lärorika resan av alla.

Hon lutar sig tillbaka, blicken glimtar till – som hos någon som varit med, och kommit ut på andra sidan med humorn i behåll.

– Skillnaden mellan franskt och svenskt sätt att leda är stor – men det är ingenting jämfört med skillnaden mellan franskt och svenskt föräldraskap. Att ha sex tonåringar hemma gjorde att utmaningarna på jobbet kändes som en walk in the park.

Hon må ha dragit ner på tempot, men inte på ambitionen.

I december väntar Harvard, där hon deltar i ett program för kvinnor med internationell ledarskapserfarenhet, en språngbräda mot amerikanska styrelserum.

– Jag inspireras av företag som Patagonia, som kombinerar affärsmässighet med ansvar. Framtidens vinnare, tror jag, är de som vågar tänka långsiktigt, för människor och planeten. Det är en fråga som driver mig, säger hon.