H&M:s kamp – så ska han lyfta klädjätten

Att kliva in på H&M:s huvudkontor i Stockholm är lite som att komma in i ett separat universum. De flesta som rör sig innanför väggarna prydda av stora modebilder och mellan designmöblerna från finska Vaarni är kvinnor. Alla är välklädda och så där coola som bara folk som jobbar med mode kan vara. Ingen är den andra lik. Stilarna, uttrycken och kombinationerna av färger, material och plagg vittnar om ett tillåtande, stundtals experimentell atmosfär. Kontrasten till den krassa Stockholmsverkligheten, där modet drar åt det ängsligt konformistiska, är uppenbar. Där ute vänder sig folk om på gatan och blänger åt ett par passerande illröda cowboy-boots. Här inne orsakar det inte ens ett höjt ögonbryn.

– Visst är det fascinerande att sitta här och titta på alla stilar, säger kvinnan i receptionen.

Allt är som det ska vara på företaget vars motto är att leverera ”mode och kvalitet till bästa pris på ett hållbart sätt”. En trappa upp ligger H&M:s mytomspunna White Room – designavdelningen där bolagets kreatörer skissar på nästa kollektion, väljer material och bevakar globala trender.

Gjorde lyxen folklig

Högst upp i huset har Daniel Ervér sitt kontor. Skrivbordet är påfallande fritt från papper. På väggarna hänger bilder av Gigi Hadid, Kendall Jenner, David Beckham och Karl Lagerfeld – samtliga hämtade från de kampanjer som satt det svenska lågprismärket på den internationella modekartan. H&M bröt ny mark när man 2004 lanserade en hel klädkollektion signerad den tyske stjärndesignern Karl Lagerfeld och i ett slag sänkte barriären mellan snobbig lyx och folklig tillgänglighet.

– Kläder och mode är ett uttrycksmedel som påverkar oss människor i vår vardag. Någon går på en dejt och känner sig lite mer självsäker i en klänning från H&M. En annan går på en arbetsintervju med lite bättre självförtroende tack vare kläder från H&M, säger Daniel Ervér med en entusiasm som faktiskt verkar vara genuin.

Själv är han klädd i en luftig, ljusbrun kostym som går ton i ton med en V-ringad kashmirtröja. H&M:s vd klär sig som han lär. 

Ett bolag i kris

I januari 2027 har det gått tre år sedan Daniel Ervér utsågs till vd för den svenska modejätten och jobbet började inte med någon smekmånad. Utgångsläget var tufft, åtminstone när man lyssnade till de reportrar, analytiker och andra självutnämnda experter som bevakade bolaget. Narrativet har inte direkt förändrats.

Fram växer bilden av ett bolag som befinner sig i kris. Butiker som avvecklas, konkurrenter som tjänar mer och ett varumärke som tappat i lyskraft. Men är det en bild som stämmer överens med verkligheten? I sin senaste kvartalsrapport redovisade H&M en omsättning på 57,2 miljarder och ett rörelseresultat på 6 miljarder kronor. Bruttomarginalen, som mäter hur mycket som blir kvar av försäljningen när varan kommit till butik, kom in på 54 procent medan rörelsemarginalen landade på 10,6 procent. Starka siffror, men ändå inget som fick omvärlden att jubla och tala om att H&M nu är back in business.

– Det stämmer att H&M har konkurrenter som just nu presterar väldigt bra. Men är det synonymt med att vi tappar marknadsandelar och backar internationellt? Nej. När man tittar på modeindustrin i ett internationellt perspektiv så måste vi komma ihåg att det är en extremt fragmenterad marknad där de tre största aktörerna tillsammans har 6 procent av världsmarknaden. Visst, konkurrensen är stenhård och omvärlden utmanande, men det är ju inget nytt, säger Daniel Ervér.

Aktien från stenhet till kall

Ett av aktiemarknadens mantran är att det är skillnad på bolag och aktie. Ett stabilt och väletablerat företag som år efter år delar ut pengar till sina aktieägare kan av aktiemarknaden betraktas som en iskall placering. På samma sätt kan ett olönsamt bolag, som kvartal efter kvartal redovisar röda siffror och aldrig levererat utdelning, betraktas som ett stekhett tillväxtcase. H&M, som för två år sedan firade 50 år som börsbolag, har fått smaka på bägge adjektiven. 

Med start i det sena 1990-talet och fram till 2015 utvecklades H&M:s aktie till en tillväxtsuccé som inte bara levererade utdelning utan ökade stadigt i värde. H&M gick in på nya marknader, ökade antalet butiker och sålde större och större volymer på internet. Alla kurvor pekade uppåt. Försäljningsökningen och vinsttillväxten fick aktiemarknaden att jubla. I januari 1997 kostade en H&M-aktie 28 kronor, justerat för aktiesplittar. Tre år senare hade värdet femfaldigats – samtidigt som bolaget fortsatte att leverera generösa utdelningar. På Stockholmsbörsen tog H&M positionen som ett svenskt flaggskepp med en sällan skådad kombination av offensiv värdeökning och stabil direktavkastning.  

Vintern 2015 toppade H&M:s aktiekurs på nivåer kring 365 kronor. Men sedan dess har aktien fallit till­baka rejält för att mer eller mindre parkera i dagens intervall mellan 150 och 200 kronor. H&M-aktien har gått från stekhet till kall. 

Daniel Ervér är inte nöjd

Reaktionen från aktiemarknaden har inte varit nådig. Obefintlig tillväxt. Stängda butiker. Och Daniel Ervér har fått sin släng av sleven. Att spara sig till lönsamhet är en farlig väg att gå. Är han verkligen mogen uppgiften, borde inte bolaget ta in en extern, internationellt rutinerad vd? 

Tittar vi på aktiekursens utveckling så har den inte varit jätterolig de senaste fem åren med en uppgång på cirka 8 procent. Men räknar vi in utdelningen så har H&M-aktien avkastat 32 procent under samma period, vilket är nästan i linje med Stockholmsbörsen i stort. Däremot släpar H&M-aktien tydligt efter storbolags­indexet OMXS30, som på fem år haft en totalavkastning på cirka 64 procent. Ännu tydligare blir bilden i en jämförelse med konkurrenten Inditex, vars aktie är noterad på Madridbörsen. På tre år har Inditex aktie inklusive utdelningar stigit med cirka 73 procent – på fem år med 82 procent.

– Jag är inte nöjd med vår tillväxtresa, men jag är definitivt nöjd med vår totalavkastning. Vi delar ju ut mer pengar än börsens genomsnitt och vårt totala aktieägarvärde är faktiskt större än vad kursutvecklingen återspeglar.

Det Daniel Ervér menar är att priset på H&M:s aktie är en sak medan priset plus direktavkastningen är ytterligare en. Och i ett femårsperspektiv har han en poäng, då har H&M presterat nästan lika bra som Stockholmsbörsen när direktavkastningen är inkluderad. Men i ett treårsperspektiv har han fel, då har H&M-aktien presterat klart sämre än Stockholmsbörsen även om direktavkastningen inkluderas.

Är det då inte ett underkännande att H&M-aktien stått så stilla som den ändå har?

– Det får någon annan bedöma. Men om du frågar mig ifall H&M är starkare i dag än för tre år sedan så är svaret tveklöst ja. Vi har gått från 3 till 9 procent i lönsamhet. Jag är helt övertygad om att det också kommer att återspeglas i vår aktiekurs framöver. Priset på en H&M-aktie är en komponent, men helhetsbedömningen är större än så.

I den helhetsbedömning som Daniel Ervér förespråkar ingår en årlig intäkt som ligger stadigt över 200 miljarder kronor, marginaler som trycks uppåt, men kanske framför allt en aktieutdelning som imponerar, speciellt i totala siffror. På fem år har H&M delat ut 54 miljarder kronor till sina aktieägare.

– Mitt och styrelsens fokus är att bygga ett H&M som står starkt på lång sikt. Första steget var att stärka lönsamheten och öka intjäningsförmågan för att nå en position där vi har bättre förutsättningar att investera i framtiden. Nästa steg handlar om att bygga ett H&M som är hållbart över tid. Mitt mandat går ut på att växa lönsamt.

Daniel Ervér återkommer till att han håller på att bygga en plattform. En stabil grund att navigera vidare utifrån. För tre år sedan var plattformen inte lika stabil. I dag menar han att den är betydligt stadigare. Först en rejäl lönsamhet, sedan tillväxt, alltså.

Sökte på vinst och förlust

Daniel Ervér föddes 1981 och växte upp i Skövde, Örebro och Göteborg. Han var bara 24 år när han sökte och fick jobb som sommartrainee på H&M:s huvudkontor i Stockholm. Han hade ingen långsiktig plan eller uttalad strategi utan skickade mest in en ansökan på chans.

– Jag tänkte nog att jag skulle hamna på en bank eller börja jobba som konsult efter examen. Men en trainee-tjänst på H&M var väl bra, om inte annat såg det bra ut på cv:et sedan när jag sökte ett riktigt jobb efter skolan.

De första fem veckorna jobbade han som säljare i H&M-butiken på Drottninggatan, de nästföljande fem tillbringade han på huvudkontorets inköpsavdelning på andra sidan gatan. I dag beskriver han det som att han förälskade sig i H&M den där sommaren. 

– Det var en väldigt häftig arbetsplats att komma till som ung ekonomistudent. Överallt var jag omgiven av unga, drivna och ambitiösa människor som tilldelats ett stort ansvar. 

Tänkte du då att en vacker dag är det jag som sitter där uppe i vd-rummet och är chef för alltsammans?

– Absolut inte! Det hade jag inte kunnat föreställa mig och har aldrig varit något som jag strävat efter. Jag har liksom aldrig behövt fundera så mycket över karriärstegen eftersom jag hela tiden tilldelats nya utmaningar och fått nya ansvarsområden. Det är också det sätt som jag vill fortsätta leda H&M på. Att ge människor med talang och rätt värderingar stora skor att fylla. 

Efter den där sommarpraktiken åkte han tillbaka till Göteborg och avslutade studierna. Men ett halvår senare var han tillbaka på H&M där han nu fått en traineetjänst – som ledde vidare till ett jobb som business controller. Sedan dess har Daniel Ervér varit bolaget troget och avverkat en lång rad olika chefsbefattningar i Sverige, Tyskland och USA. 

En atypisk börs-vd

Långvägaren Daniel Ervér kan framstå som en atypisk börs-vd med sin enda arbetsgivare. Men som H&M-chef är han i allra högsta grad typisk. Föregångaren Helena Helmersson hade jobbat 23 år i bolaget innan hon utsågs till högste chef. Och bolaget fullkomligen vimlar av nyckel­personer som tillbringat hela sitt yrkesverksamma liv innanför dörrarna till familjen Perssons modeimperium. 

– Jag har arbetat på flera olika håll i bolaget vilket gör att jag har ett väldigt brett nätverk av människor som känt mig under många, många år. Det ger mig en låg chefs­piedestal. Det är förhållandevis lätt för kolleger, chefer och andra i min omgivning att ifrågasätta, komma med synpunkter eller ge feedback. Det ger mig en väldigt bra förståelse för hur verksamheten fungerar på riktigt. 

Omgivningen beskriver Daniel Ervér som en ödmjuk och prestigelös chef som pratar med alla. Han är bra på att ta folk men ryggar inte tillbaka för tuffa beslut. År 2024 fattade han beslut om att lägga ned ungdomsmärket Monki och avveckla H&M:s outletkoncept Afound. 

Samma år slog han också samman H&M:s två ledningsgrupper – en för H&M Group och en för varumärket H&M – till en. Och tidigare i år rekryterade han spanjoren Diego Teijeiro Ruiz från Inditex till rollen som ny it-chef. 

– Jag tycker att jag har en bra förståelse för hur verksamheten fungerar på riktigt och jag vet vilka rattar som behöver vridas på för att få till en förändring.

Svårt att rita verkligheten

Förmågan att lyssna, förhålla sig öppen för andra perspektiv och synpunkter är återkommande i omdömena om honom. Han kan bolaget, har en kort inlärningssträcka och gör analysen snabbt. Det är naturligtvis en fördel när man leder en organisation på 132 000 anställda i 77 olika länder. Men det medför också vissa nackdelar. Etablerade sanningar tas för givna, saker och ting fortsätter att hanteras som de alltid har gjorts och verksamheter rullar på i samma gamla hjulspår.

– Jag tror att det svåraste med att vara vd för ett globalt bolag är att få en karta som visar den riktiga verklig­heten. Därför är transparensen och de interna kommunikationsvägarna så viktiga. En företagskultur där medarbetarna vågar påpeka fel, brister eller ineffektiviteter är oerhört viktigt och något jag ofta återkommer till. 

H&M-chefen låter med ens väldigt svensk när han predikar teamkänsla, rivna hierarkier och ärlig prestigelöshet. Kanske sätter han också fingret på det som kommit att bli H&M:s svaghet i den internationella konkurrensen. I modebranschen är det nämligen allmänt känt att H&M kännetecknas av en konsensuskultur där minsta lilla beslut måste förankras innan det fattas. Det skapar visserligen ett tydligt framåtdriv och en kollektiv känsla av delaktighet. Men det riskerar också att stoppa upp och komplicera beslutsprocesser. Och det får effekter i en modebransch där hastigheten har kommit att bli alltmer avgörande. Kinesiska Shein och Temu lanserar tusentals nya plagg om dagen, testar nya produkter i små serier för att sedan skala upp tillverkningen av det som säljer bäst utifrån data.

– Jag ställer inte upp på bilden av oss som långsamma och ineffektiva. För produkter där vi har goda möjlig­heter att förutse efterfrågan, exempelvis basplagg, finns det goda affärsmässiga skäl att arbeta med längre cykler, men vi kan också vara oerhört snabbfotade när vi går från kreativ idé till färdig produkt.

Det sägs att Inditex kan gå från idé till produkt på mellan fyra och sex veckor. Hur lång tid tar det för H&M?

– Sex veckor. Vi kanske kan pusha det ytterligare lite till, men någonstans där ligger det vilket är fullt jämförbart med de bästa i branschen, säger Daniel Ervér. 

Hastigheten, alltså förmågan att snappa upp en trend och kommersialisera den till en färdig produkt redo för försäljning, är en framgångsfaktor i konkurrensen, speciellt om de unga trendkänsliga. Här håller de kinesiska Shein och Temu just nu på att rita om kartan för det som kallas ”ultra fast fashion”. Där är kvaliteten och miljöhänsynen helt underordnad trendkänsligheten, hastigheten i leveransen och inte minst det låga priset. 

Hållbarhetsfrågan, alltså H&M:s förmåga att tillverka och sälja kläder till minsta möjliga påverkan på klimat, vattenförsörjning och ekosystem är ytterligare en konkurrensfaktor. H&M:s kunder vet att kläderna de köper tillverkas på andra sidan jorden i länder med lönenivåer och arbetsvillkor som garanterar ett lågt pris. Samtidigt vill de inte konsumera på ett sätt som sliter på jordens resurser.

– Ett mode som bygger på att kunden köper ett plagg, använder det en eller ett par gånger för att sedan slänga det är inget som H&M över huvud taget vill stå för. Det är inte vi och det är inte där vår konkurrenskraft ligger. Ett H&M-plagg ska kunna ärvas eller säljas vidare, säger Daniel Ervér. 

Klättrat i hierarkin

H&M har ambitiösa klimatmål och lägger ned stora resurser på att ta fram material och utveckla tillverkningsprocesser som både kan sänka kostnaderna och påverkan på miljön. Men hållbar klädproduktion ­kostar så för att få kunderna att betala för hydro­poniskt odlat bomull, reducerad kemikalieanvändning och kortade transporter måste H&M övertyga sina kunder att deras produkter är värda ett högre pris. Och för att lyckas med den bedriften måste H&M klättra i hierarkien, både i fråga om kvalitet och modegrad.

Stefan Persson satte H&M på den internationella kartan, Karl-Johan Persson gjorde H&M till en koncern med flera varumärken medan Helena Helmersson satsade stort på hållbarheten. 

Vad tror du att ditt bidrag till H&M:s historia kommer att vara när din vd-tid summeras?

– Oj! Det är inget jag går och funderar på till vardags. Jag vill förvalta och vidareutveckla det som mina föregångare och kolleger har skapat. Men här och nu är jag besatt av att skapa kundvärde. Kunderna ska känna att H&M är det självklara valet med högsta möjliga värde för pengarna.