Mats Alvesson: Håll vad du lovar om du pratar förändring

Dynamiska och opportunistiska människor och grupper tar gärna initiativ. Det gäller även politiska ledningar och organisationsledningar. Folk i karriären vill också gärna hitta på något. Ibland är det nödvändigt, ibland oproblematiskt, ibland förstås inte så lyckat. En mångfald av initiativ är dock direkt olämpligt.

Ett bredare fenomen inom politik liksom många stora organisationer och myndigheter kan kallas initiativitis (initiativfrenesi). Detta är tendensen att skapa flera projekt och initiativ, tillkännage dem med stor pompa och ståt och sedan inte riktigt genomföra dem eller glömma bort dem. 

Polisen har till exempel 589 styrdokument och avdelningar fortsatte öka mängden tills det blev uppenbart att det helt enkelt blev för många. Skolan är ett annat område där reformiver har överdrivits. Det senaste budet från regeringen är att minska undervisningstiden för lärare. Liksom mycket annat med anspråk på förbättringar blir det nog ytterligare ett sänke, särskilt om det blir för många reformer och för tätt.

Processen att fortsätta lägga till nya styrdokument, nya projekt, nya värdegrunder, certifieringar, obligatoriska kurser och nya standarder kan ha tvivelaktiga effekter på organisationer och hela branscher. Gärna lanseras projekt som är moderiktiga och låter bra. De har ofta en grandios överton som är förförisk: visioner, strategier, excellens, utveckling, kvalitet … Det kan leda till att företag överbelastas med flera omfattande initiativ – som ibland drar i olika riktningar och ofta leder till inga eller tveksamma resultat. Att lansera något nytt kan låta imponerande och väcka uppmärksamhet, medan att fortsätta arbeta med ett initiativ och försöka förbättra det leder till mindre uppmärksamhet, färre löften och förhoppningar och mindre kortsiktig tillfredsställelse. Det kan dock, efter en del vedermödor, ge en positiv effekt för dem som uthålligt jobbar med det men ger kanske inte så mycket positiv uppmärksamhet.

Denna process av initiativöverbelastning präglar offentlig sektor men är också vanlig i organisationer inom den privata sektorn.  Ett problem är nya projekt, ett annat är fortsättningen av vissa projekt som kanske borde avbrytas. Så här karakteriserar en annan studie många strategiska initiativ: 

Vd tillkännager ett nytt strategiskt initiativ som syftar till att effektivisera processer och förbättra den operativa prestandan, vilket följs av ett annat initiativ som syftar till att öka kundnöjdheten. Kort därefter introducerar ledningen ytterligare ett initiativ för att optimera leverantörsnätverket, varefter vd presenterar ett initiativ som syftar till att implementera en ny digital affärsmodell. [1]

Varje tillkännagivande resulterar i betydande investeringar av organisatoriska resurser och ledningens uppmärksamhet. Inom några månader tar dock ofta besvikelsen och kampen om resurserna överhanden. 

Vi studerade ett försök att ändra företagskulturen i ett techbolag. Ett större projekt sattes igång men mitt i detta fick ledningen signaler från en viktig klient om att företaget var dåligt på att möta deadlines, varpå ett nytt stort projekt startades för att möta detta problem. Kulturförändringsprojektet rann ut i sanden.

Kort sagt, många initiativ levererar aldrig vad de lovar. De underblåser maktkamper inom företaget och leder till förvirring och splittring. Anställda lär sig att vänta ut initiativ och motståndet mot förändring växer. Nya initiativ möts med skepsis. I fallet med kulturförändringsprojektet trodde ledningen att lägre chefer och personal arbetade med detta, men dessa menade att ledningen tappat intresse. Det hela medförde att anställda noterade mycket prat och löften om kulturförändring men lite leverans – ”Bröd och skådespel för folket”, tyckte en del. [2] 

Det kan leda till förhållningssättet BOHICA – Bend Over, Here it Comes Again. Folk blir trötta och desillusionerade över vad de uppfattar som det ena nya påfundet efter det andra och försöker ducka dessa. Om många reagerar så misslyckas förändringsarbetet och personalen blir än mer obenägna att ta nya initiativ på allvar.

Hur göra? Medvetenhet om initiativitis är A och O. Man kan gärna ha ordet på en affisch i sammanträdesrum. Man kan i styrelser och ledningsgrupper utse en initiativitis-ansvarig. Inför varje större beslut kan en kort genomgång av initiativläget göras: Vad är i omlopp och vad bör inte göras? Bör några befintliga projekt avslutas och några nya väljas bort? Kräv av initiativisförespråkare att ange ett befintligt initiativ som kan tas bort. Att dra ifrån innan man lägger till är ofta en bra princip.